MG体育外包是将原本在组织内部完成的功能/职能交由外部组织完成的行为。二十世纪九十年代以来,随着科学技术与信息技术的飞速发展,社会分工日益细化,外包在全球范围内迅速发展,逐步成为新形势下企业获取竞争优势的主要战略手段之一。然而,关于外包战略研究的核心问题“外包对于企业绩效的影响”却一直未能取得一致的研究结论。本文试图通过对现有文献的梳理,找到现有研究存在的不足,为未来进一步探讨该问题提供一定的研究思路。

　　理论界关于外包对于企业绩效影响的研究主要分为两大类,一类聚焦于探讨影响外包效果的因素,包括外包业务的资产专用性、供应商的数量和讨价还价能力、与供应商之间的合作伙伴关系等等;另一类则聚焦于探讨外包战略与企业绩效之间的关系。下面我们结合外包研究的理论基础――交易成本理论(Transaction Cost Economics, TCE)和资源基础理论(Resource Based View, RBV)对该问题的研究现状进行详细的梳理。

　　交易成本理论是企业外包决策中应用得最早和最广泛的基础理论。根据该理论,专用性、交易频率和不确定性是交易的三个主要特征(Williamson,1991)。资产专用性越低,意味着需要与交易合作伙伴交换的信息越少,制定完备合同越容易,交易成本越低,且交易合作伙伴能够归拢需求并利用规模经济降低生产成本。此时,如果交易频率高且是标准化的产品,则市场化的治理机制――采购将是较好的选择;而如果交易频率低且不是标准化的产品,则混合形式的治理机制――外包则是较好的选择。对于那些资产专用性高的业务活动,由于在交易的前、中、后期都需要与合作伙伴交换大量信息,交易成本很高,且对于交易合作伙伴来说通常只有较少的客户,不太可能形成规模效应,从而无法降低生产成本,因此,科层治理――内制将是较好的选择。在高度不确定性的环境中,合同通常是不完备的,交易成本将很高,且通常很难与供应商达成可接受的一致意见,因此科层治理是较好的选择;而在环境不确定性低的情况下,则需根据资产专用性等其他因素来制定内制、外包、还是采购的决策。

　　随着经济全球化的发展以及企业间竞争的加剧,核心能力对于企业的发展变得越来越重要,资源基础理论逐渐取代交易成本理论成为外包研究中的主流理论。资源基础理论认为,企业的资源和能力是异质的(Peteraf, 1993),异质的资源和能力是企业竞争优势的来源。根据资源基础理论,每个企业各有所长,没有企业能够精通所有的业务。为了获得和保持持续的竞争优势,企业必须有效地分配自身资源,将其聚焦于核心能力,而将非核心业务外包给市场上在领域更有优势的企业,从而提高核心竞争力并进而提高企业绩效(Collis,1991; Reve,1990)。

　　由上表可以看出,基于交易成本理论的外包研究存在以下局限:(1)聚焦于交易成本而忽视了其他因素的影响,如企业现有交易组合和现有能力。(2)交易成本理论的前提是“所有的治理结构主要是为了减少潜在的机会主义”,而外包实践却并不支持这一前提。根据交易成本理论,如果交易专用投资高,则企业应选择科层治理,即开发内部能力或者并购一个拥有该能力的组织。然而事实上,追求这二者中的任何一种治理选择都可能非常昂贵。而且就重要的交易而言,企业可能没有选择,即使存在机会主义,也只能追求其他形式的治理机制(Barney, 1999)。(3)主要关注单个交易并以此为分析单位,无法解释外包带来的组织间合作。资源基础理论则对这些不足做了一定的补充。资源基础理论从企业内部的资源和能力角度来分析企业的外包决策,弥补了交易成本理论对企业自身能力的忽视;另一方面,根据资源基础理论,合作使组织在资源受限的情况下能够取得互补能力,所以尽管存在高的资产专用性,有资源约束的企业仍然可能会选择合作。事实上,源基础理论与交易成本理论是分别从不同角度来分析外包决策,并不互相排斥,而是可以得到很好的融和。首先,交易成本理论和资源基础理论在分析外包决策时是互补的,这种互补特性基于以下假设:专用资产和独特的能力拥有相似的特征――不易交易或模仿(Peteraf,1993)。例如,当企业拥有需要的资源去开发一项难以模仿的能力,则机会主义的潜力很高,则该活动应该内部化。其次,在解释外包合作关系时,两种理论的结合也比单独运用其中的任何一种理论要有效得多(Gray & Wood,1991)。运用交易成本理论可以通过交易分析了解有效治理的作用,将企业理解为组织的经济行为机构。而运用资源基础理论则可通过资源分析找到企业的竞争优势。

　　基于上述理论,众多学者对影响外包成功的因素进行了实证研究。Murray et al.(1995)研究表明,资源专用性高时,自制比外包能取得更好的市场和财务表现;产品和过程创新程度提高时,外包与组织财务绩效负相关,而交易频率和供应商的讨价还价能力则对企业财务绩效无显著影响。Poppo & Zenger(1998)研究表明,业务的资源专用性越高,外包绩效越低;业务产出测量越困难,外包绩效越低;技术组合幅度越大,外包绩效越高。而徐绮忆(1999)则研究表明,外包业务的资产专用性越高,外包的绩效越高;外包业务的不确定性越高,外包合约越不完善,外包绩效越低;供应商的商誉越佳,企业与供应商之间的伙伴品质越好,外包的绩效越好。Marshall et.al.(2007)对英国三大电信企业的案例研究表明,企业与供应商之间的合作关系越好,外包成功的可能性越大。Lee et.al.(2008)对韩国企业的信息技术外包研究表明,与供应商之间的相互信任对于知识共享和外包成功非常重要,并且受到外包初期对相互之间初始印象的影响。Winkler et al.(2008)对德国――印度应用开发项目外包的案例研究表明,文化差异,包括权力距离、信息系统设计者价值、积极的工作态度等对供应商关系质量有关键影响,并进而影响离岸外包的成功。

　　为了明晰外包战略对于企业绩效的影响,已有大量学者在交易成本理论和资源基础理论的支撑下对这一问题进行了实证研究,然而研究结论却大相径庭。

　　Gilley & Rasheed(2000)研究发现,核心业务或业务的外包强度对企业总体绩效均无显著影响。Mol et al.(2005)对荷兰制造企业的研究表明,国际外包对于企业绩效没有显著影响,国际外包是在更低的生产成本和更低的交易成本之间的一种平衡行为。李静(2006)研究认为,外包与企业的财务绩效、利益绩效之间没有显著相关性,但是外包可以通过影响企业的某几种竞争能力来间接影响企业的财务和利益绩效。Lars Bengtsson et al.(2009)对瑞典工厂的大规模调查研究表明,制造外包对工厂的运作绩效无显著影响。

　　Tomas F Espino-Rodriguez(2005)对西班牙酒店的外包研究表明外包对于企业的财务绩效有正面影响。郑线)则研究表明外包强度与企业财务绩效、创新绩效、经营绩效均显著正相关,企业的核心竞争能力、成本控制能力、企业灵活性在外包强度和企业绩效间起中介作用。而Satyendra Singh(2009)对印度本土和在印度的外资企业所进行的外包研究表明,市场导向和外包都有助于企业能力的培养,而外包还有助于企业绩效的提高,低风险市场导向和高风险外包的企业绩效较高。

　　另外,Gilley & Rasheed(2000)还考察了企业战略和环境动态性的调节作用,李志奇(2004)则考察了技术创新能力的调节作用。Gilley & Rasheed(2000)、李志奇(2004)、李静(2006)、郑线)通过外包强度(外包业务数量占全部业务数量的百分比*针对每一项被外包出去的业务,其外包出去的业务量平均占该业务总业务量的百分比)来度量外包战略,其它研究者则主要通过采购成本/制造成本或采购变化成本/制造成本来度量外包战略。

　　从上述文献综述可以看出,目前关于外包对于企业绩效影响的研究存在以下问题:1.对第一类问题和第二类问题的研究存在一定地脱节,在研究外包与企业绩效间关系时未能充分考虑影响外包效果的各因素的作用。由第一类问题的研究结果我们看到,交易的资产专用性和与供应商之间的伙伴关系是影响外包效果的两个重要因素。在第二类问题的研究中通过对核心业务与非核心业务的划分,将交易的资产专用性程度纳入了考察范围,但与供应商之间的伙伴关系却未能得到体现。2.对外包战略的度量过于简单,未能充分体现外包战略的内涵。显然,外包并不是一个简单的关于应该外包多少业务的战略,更是一个关于如何构建与供应商之间合作伙伴关系的战略,因此仅通过外包的数量来度量外包战略是不够充分的,这也可能是导致该问题无法得出一致结论的一个原因。3.由于根据现有理论基础无法对该问题得出一致的研究结论,在一定程度上说明需要补充新的理论来完善该研究。

　　因此,综合上述问题,未来可以考虑将关系观纳入外包战略的理论基础。关系观告诉我们,企业竞争优势的来源不仅仅存在于企业内部拥有的资源,还来源于企业之间的合作伙伴关系。大多数企业的外包实践表明,外包战略对于企业绩效是有积极促进作用的,而这种促进作用不仅仅来源于通过对内部业务的有效治理而降低成本,更来源于对外部资源的有效运用,尤其是与外包合作伙伴之间的有效合作所带来的新的竞争优势的作用。因此,未来可根据关系观重新审视外包战略的内涵,将与供应商之间的伙伴关系战略纳入到对外包战略的度量中来,从而将第一类问题和第二类问题的研究有机地结合起来。

　　[6]徐绮忆,信息系统委外程度与绩效之影响因素:一个二阶层的实征性研究[D].台湾中央大学博士学位论文,1999.

　　[14]李静. 资源外包与企业竞争能力、企业绩效关系研究[D] . 浙江大学硕士学位论文,2006.

　　[17]郑真.浙江省企业外包强度与企业绩效的关系研究[D]. 浙江工业大学硕士学位论文,2007.

　　[22] 李志奇. 高新技术企业资源外包及其对企业绩效的影响[D]. 湖南大学硕士学位论文, 2004.

　　[摘要]近几年服务外包迅速发展，作为服务外包中的重要角色—财务外包成为国内外的研究热点。随着经济环境的发展变化以及国家相关政策的相继出台，发包方的财务外包越来越受青睐。本文从发包方的角度看财务外包的外部环境，分析其现状以及其中存在的问题，并据之提出相关的建议。

　　目前，我国已处于高度发展的市场经济时代，服务外包产业迅猛发展，财务外包作为新分支也越来越多的出现。虽然我国的外包市场才刚刚起步，但是随着全球经济一体化、市场经济和财务专业化的发展，财务外包必定是我国企业的发展趋势。因此，发包方企业要做好财务外包决策?除了要结合企业本身的情况做作决策之外，还要从外部环境的角度进行分析。外部环境的分析对于已经和将要实施财务外包的企业具有重要的实践意义，同时对于拓展财务外包的内容和应用领域也具有重要的理论意义。

　　财务外包是指企业（发包方）将财务会计的部分或全部流程委托给外部专业机构（接包方）来完成，可以降低企业运营成本，提高企业资源的配置，进而提高企业核心竞争力的一种战略管理模式，是服务外包产业的又一热点。随着经济全球化和信息技术的发展，外部环境对发包方企业进行财务外包影响越来越大。

　　对于企业而言，管理水平与对财务外包的需求是成正比的，随着管理水平的优化，财务外包这种新的经营理念成为必然趋势。随着现代企业的经营管理和市场环境的日益变化，财务管理所涵盖的范畴也细化为两个层次：非核心低层次和核心高层次。非核心的职能相对比较独立而且程序化，将这一部分发包给专业机构来做，即可以规避风险又可以规范发包方企业的财务管理。

　　IT技术的发展对财务外包起到了推动作用，发包方与承接方可以借助网络平台进行信息的传递，这就大大的提高了工作效率，同时也降低了人工成本。而且，通过网络信息传递，也消除了地域分离导致的发包企业决策滞后。所以，网络技术的发展使财务外包成为必然。

　　从外部环境来看，随着社会分工的日益细化和法律、法规的日益规范，银行等一些金融机构、咨询公司、收账公司、会计师事务所等中介机构等服务机构看到了企业对财务外包的需求，认识到外包行业有很大的发展潜力和利润空间，因而在提升自身服务能力的同时也在细化各自的业务。

　　2006年《国民经济与社会发展第十一个五年计划规划纲要》指出，要“建设若干服务外包基地”。2007年《政府工作报告》强调：“要大力承接国际服务外包，提高我国服务业发展水平”。2008年《政府工作报告》继续强调：“扩大服务出口，发展服务外包”。2010年财政部财税【2010】64号文件中对营业税免征具体范围进行了规定。由此可以看出：在大方向上我国对服务外包产业是大力支持的。与此同时，各地政府也积极创造条件，鼓励和支持服务外包业务发展。

　　我国财务外包的困境在于缺乏先进国家所具备的先发优势，外包先进国家已经积累了较多的经验，各项政策相对比较成熟，已经形成一定的规模优势。我国的起步较晚，发展历史较短，导致追赶先进国家的难度较大。

　　财务外包专业服务机构不健全，主要体现在以下两个方面：第一是财务外包服务机构人员专业知识欠缺，缺乏工作经验；思想道德修养匮乏，不能为发包方企业保守商业秘密。其次是财务外包作为一个新兴行业，国家没有对此项业务的收费作统一规定。

　　财务外包这项业务因其具有的不可小视的几大优势，逐渐被广大企业家所认可，具有较大的发展空间和潜力。但是，财务外包作为一个新兴的产业，通过对其外部环境的现状分析，对于其存在的问题，我们需要进一步采取措施，促使我国财务外包外部环境的优化，促进财务外包产业的发展MG体育。

　　政策上要加大对财务外包的扶持力度，对内一方面加大基础设施的投资力度，以加快经济的发展；另一方面深化教育体制改革，引导和推进各类教育机构的转型升级。对外采取各类吸引政策，加大对高级财务外包专门人才和留学生队伍的引进力度。

　　法律建设上要进一步规范财务外包市场行为，优化国内法律环境；完善知识产权法规体系，加强对知识产权的保护；规范外包制度，争取形成规范化、有效果的各类外包支持政策为国内企业保驾护航。

　　目前中国的信誉体系还是比较薄弱，所以发包方企业在实施财务外包之前，要制定好详细的合约。

　　综上所述，随着市场环境和管理水平的提高，财务外包给经营管理带来的诸多利益将会更多地被发包方企业认识，财务外包必将在国内迎来大的发展。

　　财务外包是全球流行的公司财务解决方案，是财务工作专业化分工的产物。早在1991年，埃森哲与英国石油就达成一个财务外包协议，英国石油将北海油田几乎所有财务业务都交给了这家咨询公司。在埃森哲公司帮助下，北海油田的成本大大缩减。同时，这份协议也促使埃森哲推出了财务外包业务，其后许多西方企业纷纷效仿。在国内，财务外包尚处于起步阶段，尤其是中小企业财务外包有很大的发展空间。

　　随着市场经济的发展，我国中小企业也得到迅速发展。据统计，目前我国中小企业已近1000万家，占全国企业总数的99%，并提供了约75%的城镇就业机会。在市场竞争中，中小企业具有较强的应对环境变化的能力，具有经营机制灵活、资金占用少、投资省、见效快等特点。可以说，中小企业已经成为推动我国经济社会发展的不可或缺的力量。但是，中小企业财务管理水平普遍低下，据有关部门统计，年营业额在500万元以内的中小企业，仅一半企业聘用专职会计，四成企业雇用兼职会计，还有10%的企业委托会计公司打理财务。如此局限于简单记账水平的财务管理，制约了中小企业的发展。

　　具体而言，中小企业财务管理有以下特点和问题：（1）不设置财务机构或财务机构简单。中小企业种类繁多、行业门类齐全、所有制多样化，经营规模普遍不大，员工人数少。相应地，组织结构也较为简单，有的企业不设置财务管理机构，有些企业财务管理机构很不规范，存在层次不清、分工不明确、兼职多等问题。（2）中小企业财务信息需求以内部为主，不愿花费太大的财务管理成本。大多数中小企业所有权与经营权统一，企业财力有限，融资能力低，控制风险能力不足，面临较大的经营风险。这便决定了企业比较关注内部生产经营情况，对企业的市场价格、生产成本、费用结构等信息较为关注，以防范企业的经营风险。许多中小企业的管理者往往重视市场开发，认为中小企业财务管理简单，出于降低成本的考虑，在财务机构设置和财务人员聘用上不愿花太大代价。（3）中小财务人员素质偏低。中小企业由于发展前景不明朗MG体育，在社会上的认可程度较低，以及较差的工作机会保障，使得其难以聘用到优秀的会计人员，会计人员知识结构老化、专业知识低浅，一些中小企业的会计人员没有接受过专门的会计职业教育。

　　业务外包是当前经济发展中的重要现象，通过业务外包，企业可以整合、利用外部最优秀的专业化资源，充分发展自身核心竞争力，达到降低成本，提高效率，增强企业应对环境快速变化的能力。财务外包是指企业将部分或全部财务工作委托给有能力的外部专业机构的活动。对中小企业来说，财务外包包括记账、纳税申报、提供专业财务咨询与建议等，中小企业财务外包的益处主要包括：

　　（1）降低中小企业财务管理成本。财务外包可以将中小企业财务管理集聚到专业化的财务管理公司中，实现财务管理的规模效应，从而降低单个中小企业的财务管理成本。一方面，财务外包可以帮助中小企业节省财务软硬件设备的采购成本，维护成本和升级成本；另一方面，通过财务外包，将日常财务、会计工作，如工资管理、固定资产管理、纳税申报以及部分投资、应收账款管理、筹资业务业务交由专业机构办理，企业不必再为此类业务设置专门机构和配备专门人力，降低了企业的人力成本。

　　（2）提高中小企业财务管理质量MG体育。财务管理承包企业作为专门的服务机构，在技术、人力、硬件方面都有大量的投入，拥有专业的财务服务人员、丰富的财务管理经验和先进的财务管理方法。他们长期与不同客户合作，积累了丰富的财务管理经验。中小企业将部分或全部财务业务外包给这些机构，由具有丰富经验的专业群体负责管理，有利于弥补企业缺乏高层次专业人才的缺陷，提高企业的财务信息质量，从而得到供应商、客户、政府部门等第三方的认可。在与外包方合作的过程中，中小企业能够分享到先进的经验和知识，有助于提高企业自身的管理水平。

　　（3）使得中小企业专注于核心业务，提高核心竞争力。中小企业资金、人才等资源往往较为短缺，而且中小企业的管理层一般并不擅长财务业务，财务外包可以将中小企业管理者从不擅长的领域中解放出来，借用外部机构的专业优势来获得并挖掘外包环节的增值潜力，从而更多地关注企业的核心竞争力，集中资源来努力达到客户的要求，在市场上占据一席之地。

　　财务外包对于中小企业是把双刃剑，在降低企业成本、提高企业管理水平、提升企业核心竞争力的同时，也存在诸多风险，包括财务信息泄密风险、过度依赖外包企业风险、成本控制不力风险等。中小企业出于成本的考虑，往往不愿或没有能力聘请大型的、专业水平高的财务外包服务企业，更是加大了其财务外包风险。为了降低财务外包的风险，最大限度地发挥财务外包的收益，中小企业财务外包应该注意以下问题：

　　（1）科学选择财务外包服务商。选择好的财务外包服务商是从源头上降低外包风险、避免合作失败的良好途径。中小企业在决定财务外包后，首要的问题是选择一个专业性强、社会信誉好、服务经验丰富、服务质量高的财务外包服务商。中小企业在选择服务商的时候，不应该只看价格而忽视质量，不具备好的业务素质的服务商所提供的财务信息给中小企业带来的麻烦，将使中小企业承担更多其他的成本。在具体操作上，中小企业可以结合自身情况，成立一个财务外包服务评价小组，建立简要的评价标准，对候选的财务外包服务商一一分析，确定最终的合作伙伴。

　　（2）合理确定财务外包服务范围。财务部门的一大特色就是涉及众多商业机密，企业经营计划、定价策略、客户资源，无一不是商业机密。部分财务外包服务企业或人员缺乏应有的职业道德，可能会利用所掌握的财务信息谋取私利，给企业造成损失。西方企业的财务外包通常是将财务处理业务、财务报告编制和分析咨询业务的部分外包出去，但企业自身仍然保持着基本的和必须的财务控制环节和程序，并非把所有的财务工作都外包出去。中小企业在财务外包前应确定哪些业务需要外包，哪些业务只能由自己来做，尤其是部分涉及商业机密的业务。从目前来看，记账仍然是中小企业财务外包的主流，更高层次的财务外包涉及较少。企业在确定财务外包范围时，应全面考虑企业自身财务机构的实力、财务业务与企业战略的关系、企业所处的生命周期等因素，选择部分业务外包或全部财务外包。

　　（3）签订详细财务外包合同，明确规定双方责任、义务。财务外包是涉及中小企业长远、全面发展的战略问题，而外包服务合同是界定双方责、权、利的有效手段，也是鼓励和约束双方共同实现预期目标的基本凭证。由于我国目前的信誉体系还不够健全，需要依靠制度来培育信用、规范双方的行为。一般来讲，财务外包服务商的违约，对于中小企业的损失更大，不仅会遭受费用成本的损失，还可能导致企业相关财务信息和商业机密的泄露。因此，在实施财务外包前，一定要有详细、具体的外包合同，明确服务范围、价格、期限及双方责任与义务、财务收益分配和风险承担方式等，提高合作双方的违约成本。

　　（4）与财务外包服务商密切合作。作为中小企业，要认识到财务外包是关乎企业生存发展的重要工作，是降低企业成本、提高企业管理水平、提高企业竞争力的重要手段。因此，中小企业要加强与外包服务商的沟通与合作，强化与外包服务商合作的深度，把外包服务商看成战略合作伙伴，实现利益共赢和共同发展。加强与外包服务商的沟通，可以使得财务外包服务商更加了解企业的情况和最新发展，从而为企业发展提供更加及时、准确的管理建议。

　　财务外包（Financial Outsourcing），财务外包是近年来在西方国家发展较快的一种财务管理模式，是企业将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式。

　　财务外包企业将自身繁琐业务、重复性高且价值含量低的部分财务职能进行外包，降低成本，实现规模效应，提高财务信息透明度和可靠性需求，同时整合企业资源，提高核心竞争力改变企业财务管理人员传统的管理理念，提高管理技术，从而提高企业管理水平。

　　行之有效的财务管理系统，不但可以保证企业目标的正常实现，而且还可以提高企业的生产效率，保证企业财产的完整性和安全性。在企业管理过程中，受经营者自身素质和管理能力的限制，对于财务管理理论和方法缺乏应有的认识和研究，不能将财务管理纳入企业管理的有效机制中，致使企业财务管理混乱，会计信息失真，从而影响财务外包的质量。

　　企业的核心能力是企业的技术、凝聚力、文化和人才管理等各方面的体现，是企业各部门和全体员工共同努力的结果。企业财务管理能力理所当然属于企业核心能力的范围之内。当企业实施外包战略后，需要外包商与企业共同协作进行亲密接触，可能需要把企业的财务数据，包括应收账款、财务预算、资产负债等一系列比较隐私的数据告知服务商，很可能造成企业财务秘密变成“大众公开的秘密”，从而产生很多不必要的损失。

　　实施财务外包的重要的原因是财务外包能够节约成本。将部分或全部财务工作交外部专业服务机构，一是可以节约聘请财务人员的人工成本，二是可以节约财务信息化的软硬件建设成本，同时，也能够得到更加专业化、高品质的企业财务外包服务。但是，企业财务外包服务商可能会为了承接财务外包业务，会在接受低价格的同时降低财务服务的质量。

　　承担财务外包的外部专业机构的人员只是隔一段时间才去企业进行一次相应的服务，一定时期内给企业反馈一次财务信息和意见。这就使得财务工作出现“脱节”，发现和解决问题具有一定的滞后性，对财务分析工作也造成一定的阻碍。

　　财务管理是组织企业资金运动、处理财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的一个独立方面。搞好财务管理对于改善企业经营管理、提高企业经济效益具有独特的作用，企业经营者和管理者的财务管理理念与企业的财务活动息息相关。拥有相应的财务管理理念，应用一定的财务管理方法对企业的长期发展有重大意义。

　　规范的外包行为也需要外部市场监管机制的法律拘束。市场经济体制下，有效的市场监管机制是促进企业发展，推动经济进步的重要条件。财务外包作为一种新型财务管理模式在我国起步较晚，近些年虽然有了一定的发展，但在发展中仍然存在一些不足。由于财务外包市场缺乏专业市场监管机构，相关法律体系不健全，从而导致有些机构人员专业知识不过硬，缺乏工作经验，服务机构不健全，收费也没有统一的标准，外包行为不规范，从而损害委托方的利益。

　　经济全球化加剧了企业之间的竞争。瑞康制药有限公司作为新兴企业，不仅要发展核心业务，提高核心竞争力，还需要提高自身管理水平，合理分配企业资源。企业希望通过财务外包直接降低运营成本，推动企业发展。但是，财务外包过程中会发生包括成本在内的各种隐形成本，从而使得企业在实施财务外包战略的时候只考虑到成本问题，对外包商缺乏有效认识，实现了企业短期效益，却不利于企业的长期发展。

　　财务外包作为新型财务管理理念是财务管理发展的一种趋势。中小企业的经营者和管理者必须认清形势、剖析自身，认识、尝试并参与到财务外包的实践中去，以顺应形势和获得更大的、更长远的发展，只有这样才能从根本上提高瑞康制药有限公司的财务管理水平，更好的为企业服务。

　　财务部门的一大特色就是涉及众多商业机密，企业经营计划、定价策略、客户资源，无一不是商业机密，中小企业在财务外包前应确定哪些业务需要外包，哪些业务只能由自己来做，尤其是部分涉及商业机密的业务。企业在确定财务外包范围时，应全面考虑企业自身财务机构的实力、财务业务与企业战略的关系、企业所处的生命周期等因素，选择部分业务外包或全部财务外包。

　　一般来讲，财务外包服务商的违约，对于中小企业的损失更大，不仅会遭受费用成本的损失，还可能导致企业相关财务信息和商业机密的泄露。因此，在实施财务外包前，一定要有详细、具体的外包合同，明确服务范围、价格、期限及双方责任与义务、财务收益分配和风险承担方式等，提高合作双方的违约成本。

　　在选择服务商之前，应先了解服务商在同行业中的执业水平以及先前的客户对他的评价，即在沟通和信息反馈方面的时效性是否能满足企业自身的要求。同时，中小企业还应该了解外包服务商之前和其他企业合作时的合同履行情况，对其信用状况以及保密状况进行评估，以便充分保障自身的合法权益。中小企业只有结合自身状况，选择合适的财务外包服务商，才能使财务外包活动顺利进行，达到预期的效果。

　　[2]，周三多.中小企业竞争力研究[M].南京大学出版社，2010：68～70；90

　　[4]孔庆娟.财务外包的中国模式发展研究[D].同济大学硕士学位论文，2011

　　[5]刘振晶.小企业财务外包决策-7种能力评价财务外包供应商[J].中国商界，2010，（3）

　　[6]汤谷良，顾黎. “管理外包”挑战财会职业[J].会计师， 2011，（2）

　　[7]吴淑怡.我国企业财务外包的理性思考[J].当代经理人，2011，（4）

　　业务流程外包(BPO,Business Process Outsourcing),指企业基于详细定义及可测的方法,将一个或多个IT密集型的业务流程委托外部服务的供应商,由其对选定的流程进行重组、管理及控制。BPO不仅需要给客户提供IT产品的支持和服务,还需要根据外包合同承担客户某项特定业务的职能,对承包商的管理和服务水平要求较高,利润率约在20%～40%。2008年,我国BPO承接额只有27亿美元,而印度高达148亿美元,其差距就在于我国BPO业务的附加值远远低于印度。本文将从BPO细分业务的价值链地位角度,来对比研究中印业务流程外包的附加值问题。

　　从业务内容来看,传统BPO服务侧重于“标准过程”的执行,高端BPO服务(又称知识流程外包KPO)专注于决策和研究。传统BPO服务只需要服务商拥有基本的专业知识进行后台操作,而高端BPO服务不仅要求其具备高水平的专业技能知识,还需有高级的分析及研究能力,强调承接者的主动性,附加值较高。

　　从业务类型来看,主要由客户服务、人力资源、物流和财务会计外包,四类业务的专业技能知识逐步提高,价值链地位随之提高。对每个业务类型而言,不同的业务的附加值有异。BPO细分业务价值链构成详见表1。

　　以财务会计外包来解释,既有会计记账、编制财务报告、纳税申报、应付账款的管理工资福利的核算和发放等财务操作流程上的执行业务,也有根据企业财务信息来评估财务状况、经营业绩预测和风险管理等决策分析业务。后者对技能知识水平的要求比较高,附加值大。

　　从BPO细分业务构成来看,中印BPO业务都集中在低附加值的客户服务外包业务,印度为42%,中国为46%;较高附加值的财务会计外包业务,印度占比37%,我国不足20%;高端BPO方面,印度的工程设计服务对BPO总市场的贡献率高达17%,且在动画制作服务生物、医药研发、财务分析等方面的业务量有所增加,而我国仅有药明康德一家承接医药研发服务的外包企业,没有承接到稳定的高端业务。所以,从细分业务构成可初步断定,我国业务流程外包价值链地位低于印度,附加值较低。

　　从目前发展较成熟的业务领域来分析,业务流程外包已从初期的“客户服务外包”,延伸到“普通公司业务外包”,并开始向“知识服务决策分析外包”和“研究和开发外包”等高端领域拓展。目前,全球的BPO业务集中在“客户服务外包”和“普通公司业务外包”。我国即是如此,BPO业务主要在呼叫中心、履行订单、在线客服等低端“客户服务外包”业务领域,而“普通公司业务”还位于成长期,尤以价值链地位较高的财务会计外包发展较为缓慢。印度的BPO业务已发展到“知识服务决策分析”领域,不仅提供客户服务、财务会计、物流人力资源等基本操作服务,还提供客户数据分析、供应链规划、人力资源研究、财务分析等高端的基于知识决策分析服务。若称传统的操作流程服务为“技术密集”型服务,那么决策分析服务可称为“智力密集”型服务。不光如此,印度在“研究和开发外包”方面也有涉猎,以“工程设计服务”的展比较成熟。

　　仍以财务会计外包为例,我国主要承接会计记账、编制财务报告、纳税申报等低层次“普通公司业务”,从事基本职能服务,附加值不高;而印度不但提供会计记账等低层次“普通公司业务”,还提供财务咨询和财务分析等高层次的“知识服务决策分析”服务,为客户分析问题并解决问题,如对企业的财务数据进行财务分析,鉴别账务真实性、绩效管理、控制预算成本、风险评估等,随着服务相关的知识和技能提高,业务的附加值相应上升。

　　上例亦可解释,尽管中印在客户服务、人力资源物流和财务会计各领域都提供业务流程外包服务,但具体业务的附加值有异,我国以低端的传统BPO服务为主,而印度却有大量知识分析决策的服务,所以我国BPO业务的价值链地位低于印度,附加值不高。

　　我国承接的BPO业务以客户服务、人力资源物流等基本操作职能服务为主,其共同特点就是对承包商的沟通能力要求普遍不高,这也是我国BPO业务价值链的“短板”所在,主要表现在语言能力和营销能力方面的差距。与印度相比,我国培养的外包从业者的英语听说和写作能力较差,与客户沟通的过程中,因无法精确表达企业可提供的产品和服务,常无法说服客户顺利签订外包订单;而即是拿到订单的企业,也存在对客户需求的理解出现偏差而返工的情况,不仅浪费了企业资源,也影响客户对企业的信任,不利于承接高端BPO业务。

　　我国承接的BPO订单,主动争取的业务比重较小。一家国内外包公司在开拓欧美市场时发现,凡是公司能想到的客户,印度服务商都曾接触过。欧美客户也曾指出,每周都会接到印度承包商关于IT产品和服务的主动推介电话,却很少能接到来自中国的营销电话。在网络营销方面,我国与印度企业也有较大差距。国外众多发包公司反映,难以通过网络等媒体查询到我国服务商的信息,尤其是英文资料。外包人才因不主动拓展客户资源,沟通能力无法有实质改善,影响高端BPO业务的承接。

　　提高语言能力,建议采用国际化的人才培养机制,通过国内外BPO外包人才的互动交流,改善我国外包人才的沟通能力不足问题。有条件的高校可参照印度做法,引入外文教材,采用双语教学。同时,还可与海外院校合作,选派优秀学生赴海外实地学习,而从事BPO服务的企业也可定期将骨干员工派往海外交流合作以提高员工的语言沟通能力。

　　提高营销能力,建议从网络营销开始,BPO服务企业需加强官方网站建设力度,尤其需添加对公司主营业务的英文介绍;其次为电话营销,可吸纳一些具备基本英文沟通能力的技术人才来电话推介公司的主营业务,开发潜在客户;另外,有条件的BPO服务企业还可定期到欧美等国参与商务推介等。与此同时,中国软件行业协会,应以印度软件行业协会为榜样,通过提供国际外包行业最新动态、向客户主动推销国内企业、组织企业参与欧美展览等方式发挥积极作用。

　　1.宗其俊,黄山,蓝海林.处于价值链不同环节的软件企业竞争优势来源[J].科学学研究,2006(4)

　　2.杨爽.基于价值链理论的中国离岸软件外包行业问题研究[D].东北财经大学硕士论文,2007

　　3.任利成,王刊良.服务外包竞争力和产业附加值整合模型研究[J]. 现代管理科学,2008(9)

　　作为主要嘉宾演讲人，中兴通讯的财务副总裁陈虎感到格外兴奋，“这要在几年前，几乎是不可能的，当时只有外企和国外的一些公司会谈论到这类话题。”

　　陈虎还清楚地记得，早在2005年，他到高校面试学生的时候，问学生知道财务共享服务，知道SSC吗？ 当时，几乎没有一个人知道。

　　短短几年，财务共享服务成为CFO关注的焦点。来自安永的调查结果显示，中国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。

　　在深圳，中兴通讯的执行副总裁、CFO韦在胜正在推进其“彩云平台”，意图把财务共享服务送入云端。他希望能建立中兴财务云，当企业某时、某地需要一项服务时，只要拿起终端，提出请求，云服务中心将提供满意服务。而且，不仅能为中兴通讯，待时机成熟，还可以为其他企业提供云服务。

　　在北京，中国联通执行董事、CFO李福申正带领财务团队建设ERP共享财务。中国联通集团财务部孟欣处长指出，“ERP+共享”，这是联通对共享服务中心（SSC）的新探索，联通称之为“大ERP”。在业内看来，中国联通提出的在共享服务支撑下，实现其“大ERP”计划，从一定程度上，也是一个“云计划”。

　　在移动互联网和云计算的背景下，一股以共享服务为基础，以云计算为支撑的财务云服务的浪潮正袭卷而来。

　　在国内外研究中，不同的学者对共享服务的概念有不同的理解。陈虎在研究国内外共享服务的专著和论文的基础上，对采用财务共享服务管理模式的案例进行深入分析，并结合中兴通讯多年的实践经验，将其定义为：财务共享服务是管理模式的创新，它通过将企业各分支机构或法人的财务业务进行标准化和流程再造，由一个相对独立的单位统一对其进行处理，达到降低成本、提升效率、改进服务质量、提高客户满意度的目的。

　　通俗而言，对使用服务的人来说，财务共享就如同一间自助餐厅，种类丰富的美食按标准做好并分区摆放好，客人只要根据自己的需要选择合适的品种及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服务的人眼里，财务共享服务即是以财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，向客户提供点选的财务服务所形成的最终产品。

　　无可置疑的是，共享服务颠覆了传统财务会计的工作方式，建立了类似流水线的运作模式，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，以“服务”为定位从事财务业务，服务的客户越多，显现出来的规模优势就越为明显，共享服务也就越有生命力。

　　但在陈虎看来，财务共享服务不是目的，而是手段，实现财务职能的转变，解放“自己”，解放财务的生产力，才是真正意图。

　　回顾过去的十几年，管理变革实践中，出现很多新的名词，如经营之道、流程再造、价值创造、6&等等。但是过去十几年的财务领域却很少听到什么新的名词，财务仿佛生活在真空中，大家两耳不闻窗外事，只关心自己从凭证到会计报表的过程。

　　其实，每一个从事财务的人都希望在企业的工作过程中能够从幕后走到台前，能够从一个孤立的“真空”走出来，和企业各个部门协调沟通，作为信息传递中枢，为企业经营和决策发挥更大的价值，而不是简单地做原始凭证和财务报表的处理。

　　无疑，成立财务共享服务中心，用更加经济、高效的方式实现财务基础业务的运作，是财务变革的必由之路。

　　中兴通讯的财务已实现“解放”。陈虎介绍说，中兴通讯将财务分为战略财务、业务财务和共享财务。传统会计的部分都集中到公司在全球的4个财务共享服务中心进行处理，而在中兴其他的分子公司里，已经没有传统的财务会计人员，有的只是战略财务和业务财务专家，这些人做的工作看来与财务毫无关系，既不算账记账，也不制作报表。但是，他们善于提取和利用核心的财务信息，为公司战略和业务发展提供有力的支持。

　　如果将财务工作比作人体，那么，其中业务财务分布在企业的每个经营单位，犹如遍布全身的毛细血管，他们把全身各处的感受传递回大脑，也将大脑的指令传递到全身；财务共享服务像人体的四肢，通过纯熟的操作，执行既定的流程，战略财务更多是大脑，分析业务财务和共享服务中心传递回来的信息，及时反馈和决策，保证人体对外界做出及时有效的反应。

　　中国财务共享服务之路，不仅带来财务人员角色的转型，同时，在云计算背景下，财务共享服务下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入。

　　有人说，未来企业的标准化业务，“要么外包，要么被外包”。持这种论调者的基本依据是，并不是所有企业都能像中兴通讯一样高速成长，自己构建共享服务中心。虽然一些企业也有财务集中化的趋势，但自己构建成本会比较高，同时也缺乏足够的业务量来达到规模优势。

　　到底是自己构建一个共享服务中心，还是寻找外包的方式把一部分重复的会计核算业务包出去，将是CFO们不得不面对的抉择。

　　在陈虎看来，选择财务外包的难点在于，在观念上，中国很少有企业愿意把财务外包给别人。另外，中国还没有很好的本土供应商有能力从事外包工作，可以做外包的企业大部分是外企，成本比较高，可能比雇佣中国员工还要高，这是中国企业不能承受的。

　　陈虎一直坚信，财务外包是一个趋势。但要有两个条件：第一，中国企业要逐渐接受这个理念;第二，需要有一批中国的供应商，能够以低成本、高效率的方式提供服务。

　　在财务外包还没有成熟的情况下，已经有另外一种新的商业模式正在孕育和诞生MG体育，就是在云计算支撑下的财务服务，陈虎称之为财务云服务。其理由是未来会有信息系统的支撑、会有流程的支撑，可以把财务外包的业务带向新的高度，财务云服务实质上还是财务外包，只不过用技术手段使它更容易实现，有可能会取代财务外包的概念。

　　中小企业是我国国民经济中一直十分重要并最具活动的力量,在我国的经济活动中占有非常重要的地位。根据国家发改委相关资料显示,截至2009年4月底,我国中小企业数量已超过4 600万家,占全国企业总量的99.8%。随着经济全球化和我国经济体制改革的不断深入,我国中小企业在发展中面临着许多新的矛盾和问题,如企业的财务管理,大量工作重复、繁琐,占用了企业大量资源。集中企业优势资源专注于核心业务发展,成为企业的共同愿望,而财务外包则无疑成为了企业解决这一难题的有效手段。

　　通过对现有文献资料的查阅,目前国内学者对中小企业财务外包的研究并不多。如张祺初(2004)[1]从中小企业财务外包的内涵和发展趋势出发,对比分析了企业实施财务外包的优劣势,并针对性的提出了中小企业实施财务外包的阶段性建议;王舰、逢咏梅(2007)[2]从外包的角度,指出中小企业可以通过财务职能外包提升企业竞争力,并进一步对财务职能外包的模式进行了研究,给出了3种不同的外包模式和比较,并介绍了利用ASP实现中小企业财务职能外包的经验。这些研究多为探索性的研究,缺少实例支持。这一方面是由于外包行为真正进入我国的时间还不长,另一方面,财务状况一直都是企业对外严格保密的,且多为企业所有者的亲信具体负责,对外包第三方机构普遍缺乏信任,这也导致了企业财务外包在我国,尤其是中小企业发展缓慢的重要因素。

　　企业财务外包是21世纪才逐渐发展起来的一种新型外包模式,与经济全球化的不断深入相关[3]。通过综合国内外相关学者对知识型企业的定义,笔者认为,中小企业财务外包就是指企业将财务管理职能中自身不擅长管理或不具备比较优势的部分职能,如总账核算、往来账款管理、工资核算、会计报表、税务报销等外包给外部专业机构代为操作和管理的一种基于财务战略管理新型财务管理模式。具体来说,包括传统财务管理和网络财务外包两种形式。

　　对中小企业财务外包的内涵分析可以看出,它是企业管理层基于财务战略和发展需要而采取的一种旨在降低企业成本、提高管理水平、增强企业核心竞争力的一种有效手段,是基于企业利益最大化的角度实施的一种财务管理模式,具体来说,中小企业实施财务外包可从以下几方面分析其利益点:

　　据IBM的全球财务总监(CFO)调查显示:信息化、外包和共享服务是现代企业三种最有效削减成本的途径。随着现代财务管理的规范化和电算化的发展,企业必须购买相应的财务软硬件设备以适应日益精确和快速的财务管理需求。但对于资金有限的中小企业而言,购买昂贵的硬件设备和信息系统几乎不可能。同时,随着计算机技术的不断发展,信息系统的更新升级,以及由此产生的对信息管理人才的高要求也成为了企业负担。

　　通过财务外包,借助专业机构现成的具有领先水平的网络信息平台和优秀的信息管理人才来对企业财务职能进行统一管理,不仅有效减少了企业购买相关财务管理管理设备的硬性资本支出,节省各种基础性费用,还能借助专业的手段,提高企业的财务管理水平。

　　其次,通过财务外包,企业将自身业务繁杂、重复性高且价值含量小的部分财务职能进行外包,不仅消减了企业开支,还能通过对多家外包承接商的横向价格比较,选择最优外包商,借助其规模效应获得较低的外包成本。

　　最后,企业通过财务外包还能节省人力成本。企业对财务进行管理是建立在企业财务人员的基础之上的,由于其工作的专业性和保密性,其工资水平往往也高于企业整体人员的平均水平。从国外企业外包的实践经验来看,财务外包可以有效避免这部分人员的工资成本,降低企业费用[4]。

　　中小企业财务外包不仅避免了企业一次性购买财务管理设备和信息系统支付高额费用的情况,还可以通过与外包承接商签订可执行的外包协议,将原有需要企业进行内部成本预算的非核心业务转化成由承包商收取固定管理费用的外部服务,增强了企业费用预算的准确性和控制的有效性。

　　同时,通过实施财务外包,中小企业将非核心的财务职能外包给专业机构管理,使企业有限的财务管理人员更有精力专注于具有更高价值的核心财务职能,综合专业机构对企业非核心财务职能的高效管理水平和企业内部财务人员对核心财务职能的专一管理,企业的总体财务水平无疑将得到有效提升,更有利于企业核心能力的增强。

　　企业非核心财务职能的外包在一定程度上释放了企业的财务资源,包括财务管理人员和财务管理设备,实现了特定资源向企业核心财务职能和其他部门的转移。被释放出的管理人员可以有更多的时间和精力去关注企业的主营业务,企业也能甩掉包袱集中力量发展和管理核心部门,打造核心竞争能力,突出主营业务优势,以取得市场竞争的领先地位。

　　另一方面,财务外包承接商的专业性决定了它在这一服务领域的市场领先地位,具有先进的管理理念和技术手段。通过财务外包,与外包承接商建立良好的战略伙伴关系,不仅可以为企业带来高质量的财务管理服务,还能借助其领先的专业优势,通过专业培训和技术转移,为企业管理人员,尤其是企业财务人员提供管理理念和管理技术的帮助,从而达到提高企业管理水平的目的。

　　中小企业实施财务外包不仅可以有效降低成本,还能为优化企业组织结构提供良好的契机。由于企业的财务管理工作内容繁杂、业务范围广泛,同时,由于各业务之间的专业壁垒和保密性,使得企业财务部门内部的职能不能兼职,只能分设,这也导致了企业财务人员数量的增多,大大降低了企业组织结构的运行效率,给企业管理带来了诸多不便。通过财务外包,在将部分财务职能托管的同时也释放了大量财务人员,这就为企业进行组织结构调整、提高组织运行效率提供了契机。

　　另外,企业财务外包在转移职能的同时也将风险进行了相应的转嫁,通过签订外包协议,明确双方的责任与义务,可以将企业之前并不擅长的,容易出现管理纰漏而导致企业损失的财务职能外包,从而有效的降低了企业的经营风险和财务风险。

　　通过上述利益分析,中小企业实施财务外包无疑能为企业发展起到积极的作用,但仍然存在许多潜在的风险,如企业财务信息泄密、对外包承接商的过度依赖致使企业自身财务人员水平不足,外包承接商的违约风险等。因此,中小企业在实施财务外包的时候,一定要结合自身的实际需求,慎重选择外包商,并通过详细、具体的合约规定双方的责、权、利等,最大程度的规避外包风险。

　　企业在计划实施财务外包之前,一定要结合企业实际,基于企业财务战略管理的原则,充分考虑哪些职能可以外包,哪些职能还不能外包,以免泄露企业的核心资源和关键技术。另外,企业进行财务外包的目的就是剥离掉价值含量较低的部门财务职能,而是企业专注于核心业务的经营管理上,这是一个长期的战略,因此,在选择外包内容上,不可过分关注短期效益。

　　优秀、合适的外包承接商是企业财务外包能否实现预期目标的关键。企业在选择外包承接商时,除了要充分考虑其业务能力的专业程度、发展与经营管理理念的先进性以及与企业文化的契合程度,还要考虑其信用等级,确保其有足够能力且乐意为企业实现预期目标提供切实的,甚至超出预期的帮助。

　　外包合同是界定双方责、权、利的有效手段,也是鼓励和约束双方共同实现预期目标的基本凭证。由于目前我国的信誉体系还不健全,更多的只能依靠制度来培育信用。如果因为外包承接商的违约,公司不仅会遭受费用成本的损失,还可能导致企业相关核心信息的泄露。因此,在实施财务外包前,一定有指定详细、具体的外包合同,有条件的企业还可请专业的机构提供咨询。合同中除了包括基本的业务、价格、期限及双方责任与义务等问题,还应明确双方财务的收益分配和风险承担方式,防范企业商业机密泄露的制度等。

　　中小企业由于资金和人员的有限性,在实现企业快速发展壮大的过程中无法兼顾企业管理的方方面面。在经济全球化的今天,企业要生存和发展,就必须实行集中化的经营战略,集中优势资源专营于企业的核心业务,通过对企业核心竞争力的打造,取得在市场中的领先地位。财务外包在我国还属于新兴事物,真正实施的企业并不多,但它是企业未来发展的一种趋势。本文在对中小企业财务外包的发展现状及利益点进行深入分析的基础上,对企业有效实施财务外包,实现利益最大化提出了自己的建议,希望能给广大中小企业在将来实施财务外包提供借鉴。

　　[3] 孔庆娟.财务外包的中国模式发展研究[D].同济大学硕士学位论文,2008-1.

　　业务外包，是指企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。业务外包实际上是一种企业的经营策略，即指企业整合内部业务，重新配置资源，把非核心业务交给专业化的外部企业，而将资源集中于自身的优势领域，塑造核心业务，提高竞争能力，最终使企业可持续发展。随着我国经济的发展，国家对教育和科学研究的投入不断加大，业务外包也越来越多的出现在了高校图书馆领域。

　　实际上，业务外包在欧美高校的图书馆中，已经是一种被普遍应用并且相对成熟的日常管理模式。这实际是由知识经济时代的到来，社会科技的发展所决定的，业务外包实际是高校图书馆适应高等教育发展的一种现代化经营战略和管理理念。

　　信息时代的到来，使得科学技术在国家发展创新中的比重不断加大，科技是第一生产力已不在只是一句口号，国家正在不断的加大对于科学技术产业的投资。高校作为优秀人才的培养基地，科学研究的孵化器，也得到了国家更多的重视和更高的投入。高校图书馆作为高校重要的组成部分，对于服务学校的教育和科研工作，起着不可替代的作用。凭借着稳定的国家投入和自身对于人才和技术的不断积累、互联网和自动化技术的飞速发展，我国高校图书馆已经逐步完成了自身业务工作的标准化和规范化，图书馆部分业务正在从技术型、脑力型向机械型、体力型工作转变。这就为外包工作的出现创造了可能。

　　随着我国高等教育事业的发展，高校图书馆也在不断调整自身的定位和发展策略。图书馆既是学校培养学生的教室，也是各项科研项目的研究基地，它的各项服务直接影响着学校的教学和科研等工作，高水平的服务正是学校各项工作的保证。同时，高校的发展也在对图书馆的服务提出新的要求，图书馆以前单一的、低效率的文献资源服务已经难以满足学校用户的各种要求。高校图书馆资源使用率降低，服务得不到认可，用户明显流失，这些问题不断困扰着高校图书馆员。只有提高图书馆的整体业务能力，促保障，向更为细化的辅助教育、辅助研究转变，逐步适应发展的要求，图书馆才能真正实现自身价值，与高校共同发展。然而，在总体资源增长缓慢的情况下，如果要加大新业务的资源投入，其它业务的投入则必然要被消减。业务外包，将现有的非核心业务交给专业化、效率化的外包公司，则是高校图书馆保证整体服务水平的最佳选择。

　　业务外包也是图书馆在现有国家政策下的优化选择。为适应信息时代的发展，国家逐步加大对高等教育的投入扶持。一方面，高校图书馆获得了逐年增长的科研办公经费。另一方面，高校作为国家事业单位的一部分，其人才引进、聘任都直接收到国家事业编制的约束。目前国家正在对调整事业单位进行调整，很多高校，尤其是身处北上广等一线城市的高校，普遍存在人员紧张的现象。高校图书馆受此影响，也面临人员短缺、成员年龄老化的问题，业务外包就成为高校图书馆在人力资源短缺下的良好补充。

　　图书馆业务外包一般是以合约的方式委托专业化的外部服务机构，处理一些非核心的、次要的或辅的业务，来克服内部人员不足，降低运营成本，强化核心服务，提高图书馆服务水平。图书馆业务外包从不同角度，可以划分为多种类型。如，按照业务外包程度，可分为部分外包和整体外包等。结合工作实际和对北京市高校图书馆的调研，我认为图书馆服务主要在三个领域进行外包。

　　图书馆采编业务外包是指将文献资源的采访、编目、加工等业务部分或全部交给相关的专业化服务机构来完成。图书馆既可以选择将采访业务整体外包，也可以只外包某些业务，又或者由图书馆提供工作材料如条码、书标、词条等，而承包商提供劳动服务等。高校图书馆在开始业务外包管理的早期多选择熟悉的书商承担简单的图书到馆加工工作，如贴磁条、贴书标、打包等工作。然而随着图书馆人才缺口的扩大，以北京地区高校为例，大部分图书馆已经开始接受文献编目外包，即由书商或信息公司提供完整的图书MARC数据直接作为馆藏数据，甚至个别高校已经采取了采编业务整体外包模式。

　　图书馆为配合高等教育事业的发展，满足广大师生不断增长的信息需要，增设或改进了越来越多的信息服务，如学位论文、科研成果等数据库建设，论文查新，课程导引，图书馆计算机软硬件服务及网络服务等。信息服务的增加也必然要求图书馆投入更多的人力物力，更多的计算机、更大的服务器、更快的网络、更丰富的数据库以及更专业的信息人才。因此，很多高校图书馆选择外包信息技术业务，将计算机软硬件的维护、数据库基础管理等工作交给信息服务公司，从而集中自己的人才优势投入更擅长的学科服务等领域，优化了自身的资源配置。

　　图书馆的日常管理中还有很多低技术含量的事物性或劳务性工作，如保洁绿化、安全安保、书架管理等工作。这类工作必不可少，但为图书馆提供的服务附加值却相对较低，还要耗去馆员大量的时间和精力。将之交给专业化管理团队是优化高校图书馆管理的一种有力举措。例如，书库上书是每个图书馆都有的工作，要占用馆员大量的时间。作为勤工助学的一种方式，现在很多图书馆选择将书架交给学生团队管理，这也是业务外包的一种形式。这一方面为图书馆减轻了业务负担，另一方面也可以增加学生对图书馆服务的了解。

　　高校图书馆采取业务外包可以有效的改变资源分配，提高核心服务能力。但是，业务外包也存在很多问题和陷阱，图书馆在采取这种管理模式时，应该注意以下几点：

　　图书馆在开展业务外包之前，应该首先进行成本核算和效益评价，确定将业务外包有益于提高图书馆的整体服务水平，才可以进行外包。反之亦然，不应盲目的开展外包，避免出现资源浪费。图书馆应该根据学校和自身的整体发展规划，结合本馆的人力、经费等资源具体分析，划分出图书馆的核心业务和非核心业务，确定业务外包的范围，选择合适的外包形式和外包深度，要尽可能地避免业务外包产生的不良后果，利用现有的资源最大化地为读者提供信息服务。3.2 明确财务管理，建立监管体系

　　从企业财务管理角度上讲，业务外包也是图书馆与外部机构的经营性业务往来。其中，涉及到大量资金的流动，稍有不慎，则可能为学校带来损失，甚至成为滋生腐败的温床，图书馆要做好财务监管工作。图书馆要订立严格的财务管理制度明确权责，对于涉及金额较大的外包业务，最好进行公开招标，对于金额较小的外包业务MG体育，也要做到现金票据往来齐全，便于监管。

　　在确定业务外包之后，图书馆也应对外包业务的质量、标准等做出明确规定，并且依照规定准确掌握业务外包的全过程，保证最终取得预期效益。在开展业务外包的过程中也要随时保持图书馆内部之间、与读者之间以及与承办商之间的联系，发现问题及时反馈，及时解决，避免在服务过程中发生重大失误。

　　[1]党洪莉，彭泽华.湖南省高校图书馆业多外包情况调查及分析[J].图书馆理论与实践，2009（4）：58-60.

　　[2]莫振轩.国内图书馆业务外包研究现状及趋势[J].图书情报工作，2007，51（8）：113-116.

　　[3]毕荣. 高校图书馆业务外包及分编工作的质量控制[J].山东省青年管理干部学院学报，2008（5）：153-155.

　　[4]饶思军.业务外包：图书馆业务核心化战略的必然趋势[J].图书馆建设，2004（4）：63-64.

　　论文摘要:文章首先分析了信息安全外包存在的风险，根据风险提出信息安全外包的管理框架，并以此框架为基础详细探讨了信息安全外包风险与管理的具体实施。文章以期时信息安全外包的风险进行控制，并获得与外包商合作的最大收益。

　　企业是否能与信息安全服务的外包商建立良好的工作和信任关系，仍是决定时候将安全服务外包的一个重要因素。因为信息安全的外包商可以访问到企业的敏感信息，并全面了解其企业和系统的安全状况，而这些重要的信息如果被有意或无意地对公众散播出去，则会对企业造成巨大的损害。并且，如若企业无法信任外包商，不对外包商提供一些关键信息的话，则会造成外包商在运作过程中的信息不完全，从而导致某些环节的失效，这也会对服务质量造成影响。因此，信任是双方合作的基础，也是很大程度上风险规避的重点内容。

　　企业很容易对某个信息安全服务的外包商产生依赖性，并受其商业变化、商业伙伴和其他企业的影响，恰当的风险缓释方法是将安全服务外包给多个服务外包商，但相应地会加大支出并造成管理上的困难，企业将失去三种灵活性:第一种是短期灵活性，即企业重组资源的能力以及在经营环境发生变化时的应变能力;第二种是适应能力，即在短期到中期的事件范围内所需的灵活性，这是一种以新的方式处理变革而再造业务流程和战略的能力，再造能力即包括了信息技术;第三种灵活性就是进化性，其本质是中期到长期的灵活性，它产生于企业改造技术基本设施以利用新技术的时期。进化性的获得需要对技术趋势、商业趋势的准确预测和确保双方建立最佳联盟的能力。

　　不管外包商提供服务的范围如何，企业都对基础设施的安全操作和关键资产的保护持有所有权和责任。企业必须确定服务外包商有足够的能力承担职责，并且其服务级别协议条款支持这一职责的履行。正确的风险缓释方法是让包括员工和管理的各个级别的相关人员意识到，应该将信息安全作为其首要责任，并进行安全培训课程，增强常规企业的安全意识。

　　信息安全服务的外包商使用的向多个企业提供服务的操作环境要比单独的机构内部环境将包含更多的风险，因为共享的操作环境将支持在多企业之间共享数据传输(如公共网络)或处理(如通用服务器)，这将会增加一个企业访问另一企业敏感信息的可能性。这对企业而言也是一种风险。

　　启动一个可管理的安全服务关系可能引起企业到服务外包商，或者一个服务外包商到另一个外包商之间的人员、过程、硬件、软件或其他资产的复杂过渡，这一切都可能引起新的风险。企业应该要求外包商说明其高级实施计划，并注明完成日期和所用时间。这样在某种程度上就对实施过程中风险的时间期限做出了限制。

　　如果企业和服务商的合作关系失败，企业将面临极大的风险。合作关系失败带来的经济损失、时间损失都是不言而喻的，而这种合作关系的失败归根究底来自于企业和服务外包商之间的服务计划不够充分完善以及沟通与交流不够频繁。这种合作关系在任何阶段都有可能失败，如同其他商业关系一样，它需要给予足够的重视、关注，同时还需要合作关系双方进行频繁的沟通。

　　要进行成功的信息安全外包活动，就要建立起一个完善的管理框架，这对于企业实施和管理外包活动，协调与外包商的关系，最大可能降低外包风险，从而达到外包的目的是十分重要的。信息安全外包的管理框架的内容分为几个主体部分，分别包括企业协同信息安全的外包商确定企业的信息安全的方针以及信息安全外包的安全标准，然后是对企业遭受的风险进行系统的评估.并根据方针和风险程度.决定风险管理的内容并确定信息安全外包的流程。之后，双方共同制定适合企业的信息安全外包的控制方法，协调优化企业的信息安全相关部门的企业结构，同时加强管理与外包商的关系。

　　信息安全方针在很多时候又称为信息安全策略，信息安全方针指的是在一个企业内，指导如何对资产，包括敏感性信息进行管理、保护和分配的指导或者指示。信息安全的方针定义应该包括:(1)信息安全的定义，定义的内容包括信息安全的总体目标、信息安全具体包括的范围以及信息安全对信息共享的重要性;(2)管理层的目的的相关阐述;(3)信息安全的原则和标准的简要说明，以及遵守这些原则和标准对企业的重要性;(4)信息安全管理的总体性责任的定义。在信息安全方针的部分只需要对企业的各个部门的安全职能给出概括性的定义，而具体的信息安全保护的责任细节将留至服务标准的部分来阐明。

　　信息安全管理体系标准BS7799与信息安全管理标准IS013335是目前通用的信息安全管理的标准:

　　(1)BS7799:BS7799标准是由英国标准协会指定的信息安全管理标准，是国际上具有代表性的信息安全管理体系标准，标准包括如下两部分:BS7799-1;1999《信息安全管理实施细则》;BS7799-2:1999((信息安全管理体系规范》。

　　(2)IS013335:IS013335《IT安全管理方针》主要是给出如何有效地实施IT安全管理的建议和指南。该标准目前分为5个部分，分别是信息技术安全的概念和模型部分;信息技术安全的管理和计划部分;信息技术安全的技术管理部分;防护和选择部分以及外部连接的防护部分。

　　企业要根据企业的商业特性、地理位置、资产和技术来对信息安全外包的范围进行界定。界定的时候需要考虑如下两个方面:(1)需要保护的信息系统、资产、技术;(2)实物场所(地理位置、部门等)。信息安全的外包商应该根据企业的信息安全方针和所要求的安全程度，识别所有需要管理和控制的风险的内容。企业需要协同信息安全的外包商选择一个适合其安全要求的风险评估和风险管理方案，然后进行合乎规范的评估，识别目前面临的风险。企业可以定期的选择对服务外包商的站点和服务进行独立评估，或者在年度检查中进行评估。选择和使用的独立评估的方案要双方都要能够接受。在达成书面一致后，外包商授予企业独立评估方评估权限，并具体指出评估者不能泄露外包商或客户的任何敏感信息。给外包商提供关于检查范围的进一步消息和细节，以减少任何对可用性，服务程度，客户满意度等的影响。在评估执行后的一段特殊时间内，与外包商共享结果二互相讨论并决定是否需要解决方案和/或开发计划程序以应对由评估显示的任何变化。评估所需要的相关材料和文档在控制过程中都应该予以建立和保存，企业将这些文档作为评估的重要工具，对外包商的服务绩效进行考核。评估结束后，对事件解决方案和优先级的检查都将记录在相应的文件中，以便今后双方在服务和信息安全管理上进行改进。

　　依照信息安全外包服务的控制规则，主要分为三部分内容:第一部分定义了服务规则的框架，主要阐明信息安全服务要如何执行，执行的通用标准和量度，服务外包商以及各方的任务和职责;第二部分是信息安全服务的相关要求，这个部分具体分为高层服务需求;服务可用性;服务体系结构;服务硬件和服务软件;服务度量;服务级别;报告要求，服务范围等方面的内容;第三部分是安全要求，包括安全策略、程序和规章制度;连续计划;可操作性和灾难恢复;物理安全;数据控制;鉴定和认证;访问控制;软件完整性;安全资产配置;备份;监控和审计;事故管理等内容。

　　(1)首席安全官:CSO是公司的高层安全执行者，他需要直接向高层执行者进行工作汇报，主要包括:首席执行官、首席运营官、首席财务官、主要管理部门的领导、首席法律顾问。CSO需要监督和协调各项安全措施在公司的执行情况，并确定安全工作的标准和主动性，包括信息技术、人力资源、通信、法律、设备管理等部门。

　　(2)安全小组:安全小组的人员组成包括信息安全外包商的专业人员以及客户企业的内部IT人员和信息安全专员。这个小组的任务主要是依照信息安全服务的外包商与企业签订的服务控制规则来进行信息安全的技术。

　　(3)管理委员会:这是信息安全服务外包商和客户双方高层解决问题的机构。组成人员包括双方的首席执行官，客户企业的CIO和CSO，外包商的项目经理等相关的高层决策人员。这个委员会每年召开一次会议，负责审核年度的服务水平、企业的适应性、评估结果、关系变化等内容。

　　(4)咨询委员会:咨询委员会的会议主要解决计划性问题。如服务水平的变更，新的技术手段的应用，服务优先等级的更换以及服务的财政问题等，咨询委员会的成员包括企业内部的TI’人员和安全专员，还有财务部门、人力资源部门、业务部门的相关人员，以及外包商的具体项目的负责人。

　　(6)安全工作组:安全工作组的人员主要负责解决信息安全中某些特定的问题，工作组的人员组成也是来自服务外包商和企业双方。工作组与服务交换中心密切联系，将突出的问题组建成项目进行解决，并将无法解决的问题提交给咨询委员会。

　　(7)服务交换中心:服务交换中心由双方人员组成，其中主要人员是企业内部的各个业务部门中与信息安全相关的人员。他们负责联络各个业务部门，发掘出企业中潜在的信息安全的问题和漏洞，并将这些问题报告给安全工作组。

　　（8）指令问题管理小组:这个小组的人员组成全部为企业内部人员，包括信息安全专员以及各个业务部门的负责人。在安全小组的技术人员解决了企业中的安全性技术问题之后，或者，是当CSO了关于信息安全的企业改进方案之后，这些解决方案都将传送给指令问题管理小组，这个小组的人员经过学习讨论后，继而将其到各个业务部门。

　　(9)监督委员会:这个委员会全部由企业内部人员组成。负责对外包商的服务过程的监督。

　　“共”，指共同拥有或者承受(古今汉语词典，481页）;“享”受用占有之意（古今汉语字典，1582页），“共享”一词可以理解为共同占有受用或者共同承受。在里面，共享解释为:“共享”即分享，将一定物品或信息的使用权或者知情权与他人共同拥有，有时也包括财产权。

　　在本论文中，共享可以理解为共享的双方或者多方，共同拥有或者共同使用一定的资源，或者共同承担一定的风险，以达到减少资源的重复投置，从而降低成本，减少风险的目的。

　　(1)按照共享的主体不同，可以将共享分为自然人之间的共享和法人之间的共享。自然人之间的共享，通常表现为人与人之间的各种合作,人们日常生活中的“同甘苦,共患难”也是这里类别;法人之间的共享可以表现为国家之间,政府之间,学校之间以及企业之间的共享。而本论文中所讲的共享隶属于企业中的共享。

　　(2)按照共享的客体的不同，可以将共享分为有形资产的共享和无形资产的共享。有形资产的共享包括人力资源的共享、财务共享、设备的共享、实验中心的共享等等；无形资产的共享通常包括知识的共享、信息的共享、文化的共享、品牌的共享、渠道的共享等等。

　　认为整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接,从而实现信息系统的资源共享和协同工作.其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起,并最终形成有价值有效率的一个整体，整合就是通过把不同的事物与物质,使他们相互渗透相互交互,资源共享结合在一起,也叫集成一起,让他们通过结合发挥最大的价值。不管是普遍意义上好的、坏的事物都有其存在的价值，把它们的价值有机的结合在一起，使本来无意义的事物变得有意义起来，让这些单一看来无意义或意义不大的事物获得超值的效果。

　　本论文认为整合就是对资源的一种优化配置，对要素在某一程度上进行重组，使得在现有的技术条件下，更大程度上发挥资源的优势，保证资源配置达到动态的最优化状态。表现在企业当中，就是企业重新配置资源的一个过程，如企业由分散管理向集中管理便是一个整合的过程。

　　在分别了解了共享和整合的含义之后，我们研究共享整合的含义，所谓共享整合，可以理解为基于共享的整合，即企业在整合的过程中，以共享的思想为基础，将原来重复的、分散在各个业务单元的资源（包括设备、人员、流程、业务等）整合在一起，原来的各业务单元来共享整合后的资源，通过这种途径可以减少资源的重复建设，以达到降低成本或者提高效率的目的。

　　原来的业务单元共享整合后的资源，这种共享可以无偿的共享，比如通过行政手段；也可以有偿的使用，比如说是使用共享服务中心的服务或者使用外包的业务。

　　亚当・斯密认为同等数量的劳动者通过分工能完成比以往多得多的工作量或生产量。其主要原因有三点:“第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，有一种工作转移到另一种工作，通常损失不少时间，有了分工，可以免除这种损失;第三,许多简化劳动和缩减劳动的机械发明,使一个人能够做许多人的工作。”

　　共享整合是以专业化分工为前提的，正是由于这种专业化分工的结果,使得各业务部门那些相似的业务整合起来成为现实，整合起来更加有利于发挥专业化带来的好处，即提高效率和服务质量，共享整合的其中一种表现形式――外包正式基于专业化的理论。

　　所谓范围经济，是指一个企业生产或销售多种产品。这多种产品共享采购、制造、销售、地租、管理等各方面的费用，从而使单位产品的利润增长，这意味着只要多销，必然利厚。

　　企业共享整合，将下属单位都在从事的采购，销售等部门集中起来，成立专门的采购中心或者销售中心，这些共享整合后的中心，可以充分发挥范围经济带来的成本的降低。

　　所谓规模经济是指随着生产规模的扩大，分摊到每个产品的固定成本和单位产品的综合成本会下降，生产得越多，利润就越大。这个定义是基于产品来说的，对于服务来说也是一样，随着服务能力的扩大，平均服务成本会随着降低。

　　企业共享整合后的单位能更好的发挥规模经济效应，充分享受规模效应带来的成本的降低。

　　企业的共享整合管理主要表现为以下三种形式，即集中管理，共享服务中心，和服务外包这三种形式。

　　集中管理式共享整合中最为明显的表现形式,它表现为,企业将原来分散在各个业务单元的业务或者其他资源剥离出去，成立集中管理中心,原来的各个业务单元来共享该中心所提供的业务，而服务的提供者与使用者之间是通过公司的总部使用行政手段进行协调和控制的。这里提到的集中与平常我们谈到的权利的集中或者职能的简单集中是有区别的，这里的集中管理除了将权利和职能的简单集中之外，更重要的是之中之后的共享作用，下属单位通过共享集中后的资源，能获得更加低成本和高效率的服务。

　　在企业中较为常见的集中管理主要表现在财务的集中、人力资源的集中、销售的集中、维修的集中、实验室的集中等等。

　　(2)财务的集中。具体做法是：公司设财务部，对公司财务管理和财务核算工作实行统一管理，各所属单位、项目组不再设财务部门，由财务部根据经营业务情况，向各单位委派一名财务代表或若干名财务人员，下属单位共享公司财务部所提供的服务。

　　(2)人力资源的集中。具体做法是：公司总部设立人力资源部门，人员招聘实施集中规划，统一进行。每年初需要各单位上报人员需求计划，由人事主管部门核实并与各单位进行结合，形成公司的年度人员需求计划，招聘工作由公司人力资源部门统一实施。公司人员的内部调配，由人力资源部门统一进行。公司员工的培训由人力资源部门会同各单位统一制定计划，由人力资源部门负责具体的实施。公司的薪酬体系由人力资源管理部门统一制定，统一实施。公司员工的户口、保险等事务都由人力资源管理统一负责。

　　(3)销售的集中。具体做法是：集团公司成立销售部或者销售中心，将公司所有的产品划归到销售部(中心），由市场营销部负责公司生产的全部产品的销售业务,包括市场调研、市场开发、产品投放以及销售策略制定与调整。并成立定价委员会，独立行使各类产品的定价问题。

　　(4)采购的集中。具体做法是：集团公司成立采购办公室，负责全公司(包括下属)的采购业务，这样可以获得采购数量增大带来的价格折扣或者增加与供应商的砍价能力。下属公司每年将那些常规物资(可预见的、经常性的采购)呈报给总公司，有总公司统一打包，直接对外进行招标，而对于那些非常规的、不可预见的、或者应急的物资的采购，可以建立专门的采购程序。

　　此外，共享整合还可以实现对维修、实验中心等等进行集中，由于篇幅所限，在此不再展开。

　　共享服务中心(SSC）是国外企业进行共享整合是所常用的一种形式。所谓共享服务中心，将分散在各个业务单元当中那些功能相同，流程相似的业务从原业务单元中剥离出来，并进行集中整。