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　　MG体育随着市场竞争的不断激烈和信息技术的快速发展，企业为了取得竞争上的优势，正在利用第三方物流服务供给商所能提供的所有服务。因此，第三方物流业悄然兴起，并在物流业中占据越来越重要的作用，它已成西方国家物流业发展的有效动作模式。

　　所谓物流外包即生产或销售等企业为（需方）集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司(第三方物流，3PL)动作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

　　物流已经成为新经济时代企业模型的一个不可缺少的部分。然而，市场对物流系统的要求超越了目前许多公司物流机构的分配资源的功能和能力。因此，外包-由外部公司提供所需要的功能和服务，作为物流系统的一个可行选择已经得到广泛应用。

　　美国马里兰大学供给链治理中心1997年进行的物流外包调查表明，物流业务外包在美国已相当普遍，并有继续扩大趋势。调查还表明，最有效的物流外包功能如下表所示。

　　另据日本通运公司2000 年12 月份对货主企业的物流现状调查15，日本约70％的货主企业将本企业的物流业务委托外部专业公司承办，其中近30％的企业表示今后将进一步扩大物流相关业务外包的比重。从业务类别看，将运输业务外包的比重约占90％；商品保管、装卸业务外包的比重约占60％；捆扎、包装的比重约占40％。其它相关业务和委托处理废弃物外包的比重也较高。其中，将部分物流业务委托外部企业承办的比重约为30％，全部委托承办的约为40％。今后拟委托外部企业构筑物流系统的货主企业也逐渐增多。美国国际数据公司（IDC,美国国际数据集团（IDG）的子公司）进行的“全球物流业务外包（BPO）猜测与分析（2002-2006）”研究表明：随着全球经济一体化进程加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增多和物流服务提供商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会熟悉、了解、认可和进一步采用。该研究同时猜测全球物流业务外包平均每年将增长17％，至2006年市场总额将达3087亿美元。

　　从上述分析可以看出，物流业务外包已得到越来越多企业的认同，成为一种趋势和必然；物流业务外包市场增长速度快，前景广阔。

　　物流服务供给商和和需求商的联合和协同，将促进物流业务外包市场的发展。对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供给商依靠程度的提高、生产制造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速反映的需求都将使物流治理工作比以前更为复杂和布满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化竞争力，利用技术提高物流治理的效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场作预备MG体育。

　　随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供给商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会熟悉、了解、认可和进一步采用。美国IDC公司进行的一项供给链和物流治理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3,087亿美元。近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供给链成本；国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激；营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计全国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到 25%。

　　物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，经常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供给商方面，也存在于物流需求商方面。

　　目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对供给商不满足，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施；物流供给商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控；缺乏标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏持续改进机制；服务功能单一等等。而在美国，有80%的企业对物流供给商感到满足，这也说明我国物流供给商仍有较长的路要走。随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流业务技术含量的高低将是供给商获取市场份额的要害因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。为维持并增加市场份额、提高客户满足度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值，供给商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清楚地宣传企业能够为客户物流治理带来的战略价值和治理效率。

　　由于物流业务外包市场是买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供给商方面，而需求商方面存在的不足却很难被人发现，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的，物流作业一体化的程度决定着物流供给商的服务水平和需求商的满足度。需求商如要成功实施外包，并与供给商建立良好、互利、长期的外包合作关系，应注重以下几个方面的问题：

　　虽然 外包 目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等等。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供给商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部治理层也熟悉到外包的重要性而且清楚针对外包应作的预备工作，才能决定是否实施外包。

　　在选择供给商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供给商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供给商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供给商治理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供给商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供给商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应根据供给商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供给商战略方面的项目，必须来自供给商企业最高治理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。

　　许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确MG体育，导致供需双方理解出现偏差，供给商经常认为需求商要求过高，需求商认为供给商未认真履行合约条款。例如：供给商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书；或者供给商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、具体的描述等，需求商应该具体列举供给商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和财务状况。比如：订单是否能够100%完成，准时率是否能够达到100%等等。

　　分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了操作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注重不同企业商业文化的差异，非凡是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判定，从而有效协调沟通，确保与供给商签定的合约满足各方的需求，实现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的猜测，签订前后的各种情况会有所不同，诸如行业政策、市场环境、供给商内部发展状况等等，同时，供给商签订合约的成员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不满足，在某种情况下，即使供给商的操作方式或理念比较超前，但并不一定适合需求商发展的需要。

　　需求商不能认为外包作业是供给商单方面的工作，与供给商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。

　　建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有非凡作用，思想越趋于一致，企业越比供给商更轻易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供给商当作威胁自己地位的竞争对手。当供给商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供给商探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等。

　　导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供给商是顾客关系中最重要的环节之一，供给商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的过程中MG体育，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这一点经常轻易被忽视。

　　一般情况下，对供给商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。随着时间的推移，当需求商预备向供给商增加外包项目时，才发现供给商已不符合企业进一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是治理薄弱的环节，当建立合作关系后，依据既定合约，充分沟通协商、具体列举绩效考核标准，并对此达成一致。绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的，从而确保变革的有效性，企业不断对供给商进行考核的目的是促使供给商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。

　　需求商不仅对供给商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的一种短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业治理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。

　　绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供给商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供给商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，治理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。

　　物流供给商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的要害因素MG体育。

　　将物流外包给专业的第三方物流供给商（3PL），可以有效降低物流成本，提高企业的核心竞争力。具体说来，将物流业务外包能够带来如下的优势：

　　当企业的核心业务迅猛发展时，也需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐，但这时企业原来的自理物流系统往往因为技术和信息系统的局限而相对滞后。与企业自理物流相比，3PL可以集成小批量送货的要求来获得规模经济效应，在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化，从而降低企业的营运成本，改进服务，提高企业运作的灵活性。

　　对于委托企业而言，它不可能获得所需要的各方面人才。通过将物流外包给3PL，委托企业不但可以引入资金、技术，同时也可以根据自己的需要引入“外脑”。物流方面的专家或是专门人才不一定属于该委托企业，却可以成为企业所使用的一部分有效的外部资源。非凡是对于那些财力、物力有限的小企业而言，通过将物流外包，更轻易获得企业所需要的智力资本。

　　企业的主要资源，包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网络、配套设施等要素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，非凡是在当今时代，技术和需求的变化十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的范围之内。即使对于一个实力非常强大、有着多年经验积累的跨国企业集团来说，仅仅依靠自身的力量，也是不经济的。物流外包策略对于企业有限资源的合理利用非常重要，国内外的许多企业正是通过利用物流外包，突破原有的资源“瓶颈”，获得了难以想象的增长速度。

　　利用物流外包策略，委托公司可以集中资源，建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保委托公司能够长期获得高额利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展。应该熟悉到，无论企业是处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的，通过3PL可以节约资金和资本投入，使公司资本集中在主要的、能产生高效益并取得主要竞争力的业务上。通过3PL不仅可以减少物流基础设施的新投资，而且可以腾出自有仓库与车队所占用的资金，并把资金用在更有效率的地方。

　　委托企业选择3PL的重要原因之一是提高柔性的需要。企业可以更好地控制其经营活动，并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，提高其柔性，使实行物流外包的委托企业由于业务的精简而具有更大的应变空间。

　　由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，这种组织结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。

　　委托公司可以利用物流外包策略缩小公司的规模，精简公司的组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。规模偏小的公司，治理事务比较简单，更易于公司专注于自己核心能力的培养。公司要想在激烈竞争的环境里成长，就必须尽量控制公司的规模，以确保公司的灵活反应能力，物流外包策略在这方面具有非常重要的意义。

　　首先在迅速变化的市场和技术环境下，通过物流业务外包，委托公司可以与合作公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻由于技术和市场需求的变化造成的产品风险。其次，由于战略联盟的各方都发挥了各自的优势，这有利于提高新产品和服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。最后，采用物流外包策略的委托公司在与其战略伙伴共同开发新产品时，风险共担，从而降低了由于新产品开发失败给公司造成巨大损失的可能性。

　　在我国这样资金相对短缺、企业实力相对薄弱的环境里，物流业务外包的传统理由更加具有现实意义，即公司可以通过将物流外包获得3PL的创新能力和专业技能，以实现自身难以完成的新产品开发和市场开拓等问题。尤其是在我国已经加入世界贸易组织的情况下，将物流业务外包，减少物流费用支出，提高企业的竞争力已经迫在眉睫。

　　物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，经常出现中断，甚至失败。 外包失败有彻底失败和准失败两种，准失败即在外包实施的过程中，假如供需双方不采取补救措施，外包将马上出现问题并导致失败的现象，亦可称之为黑洞（Black Hole）。 导致外包失败和黑洞出现的原因有许多，既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，不管何种原因，它们都是项目实施初期发生问题所导致的，如标书的制作、投标的预备和外包项目的酬金等等，项目初期发生的问题是外包失败的根源所在。

　　物流服务供给商的运作与生产工厂类似，工厂生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，核心技术一定是公司内部掌控，而不是依靠其他合作伙伴来提供支持。美国闻名物流专家Jack Roser认为：在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要，合格的顾问能够给项目带来许多领导所不知的东西，他需要去治理维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据，而这些事情经常与外包的成败相关联。企业领导仅仅扮演监督员的角色，假如缺乏具有项目设计和作业操作技能的专业人才，那么，外包营销将无从谈起。

　　第一、缺乏合格的专业人员进行项目设计和系统评估。既然外包是要得到报酬，供给商就应该聘任合格的专家来规划和治理具体操作，但在实际运作过程中几乎找不到合适的专家。结果MG体育，许多供给商不能对客户希望的服务要求做出全面、满足的回复。

　　第二、专业物流顾问的评估效果失真。想要聘请合格的专家来对项目进行设计并评估是很困难的，顾问的身价令一般供给商望而却步，既使聘请到一流的物流顾问，也并非能达到预期的效果。通常的情况是，物流顾问将物流外包的规划和设计工作交给了资质一般的人员或其他非专业人员来做，结果可想而知。虽然一些供给商声称专门聘请专业顾问设计，但事实并不是这样。

　　供给商的内部治理也是物流外包失败的根源，非凡是执行总裁（CEO）的理念。目前多数企业在处理外包时，不以服务为导向，仍把短期利润作为业绩考核的指标，在这种情况下，供给商一心想得到更多的客户以扩大规模，获取更多收入，在履行完毕一个合同前就经常签订或转移到另外一个项目上，这样周而复始，无论是企业，还是内部员工，一旦获得了客户，尽快完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有的供给商为了赢得业务，在没有与客户签订服务合同前，根据客户的要求即匆忙提供服务。这种情况国内普遍存在，尤其是运输业务，供给商商务人员向客户口头承诺后，并未签订书面协议即转交操作人员，使得操作无章可循，商务人员忙于其他客户，无暇对进行中的操作进行监控，导致操作失控，服务并非客户所预期，业务合作经常被迫中断。

　　工作范围即物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节。在投标的过程中，很多供给商都知道其重要性，但却没能在客户要求的时间内去完成，或者只是为完成而完成，并 没有认真对待。 工作范围不明确已经成为任何其他导致物流外包失败及黑洞出现的因素中的首要原因。工作范围是客户告诉供给商需要什么服务并愿意付出什么价格，它是合同的一部分。跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，如HP、IBM等，他们在实施外包时就要求供给商与其签署两份文件：

　　一、一般性条款（the general articles），即一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等内容。

　　二、工作范围，即对服务的细节进行具体描述。假如供给商曾经与他们合作过且履行过一般性条款，则在以后的合作中将不必再签署一般性条款，供给商仅仅需要对新项目的工作范围做出明确的回复，由此可见HP、IBM对工作范围的重视程度。外包的失败或黑洞的出现大多都归结于工作范围的不明确，如在物流合同中常出现的在必要时供给商将采取加班作业以满足客户的需求，合同双方虽然对此描述并无异议，但问题就出现在必要上；在实际运作中，双方就如何理解必要 经常发生分歧，客户认为提出需求时即为必要，供给商认为客户提出需求且理由合理时为必要。类似的例子合作双方经常碰到，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确具体地制订工作范围。企业对物流专业人才的需求远远大于供给的情况下，供给商缺乏合格的、专业的物流顾问，需求商希望供给商中标但供给商服务跟踪却不彻底，供需双方没有明确制订具体的、具体的、具有可操作性的工作范围，这三大原因导致了物流外包的失败和黑洞的出现。如要确保外包成功，需求商在寻找合作伙伴时，首先要了解供给商是否拥有可以满足外包项目所需要的组织架构，其次与供给商签订必要的法律文件，讨论全部服务项目细节、拟定工作范围。外包项目开始于标书，对标书的制作务必要聘请专业人员来设计，它包括一般性条款和工作范围。工作范围应该具体规定想要什么，供给商们在投标时，应给出明确答复，并对标书提出建议或意见，原则上，供给商的回复应当满足标书所列举的服务要求。目前，许多需求商在实施外包时，其中一项重要的工作就是与供给商召开项目招标会，目的是让供给商了解项目的背景和理解标书的内容，如供给商和需求商对标书的理解能够达成一致，则外包就成功了一半。