MG体育外包服务范文

　　MG体育“成本”是开展一切管理活动的基本点，也是实施各项管理活动达成管理目标的根本保障。从医院后勤管理基本职能的角度来看，后勤部门是为临床做好服务与保障，如结合管理的基本意义，从更深层次去理解医院后勤管理的现实价值，应该是“通过实施有效的管理方法，用最少的投入，获得最优质的服务体验”[1-2]。

　　所谓“性价比”是一个性能与价格之间的比例关系，性价比应该建立在对产品性能要求的基础上，也就是说，先满足性能要求，再谈价格是否合适。而当“服务”被定义成商品的时候，首先应该考虑的是服务品质而不是单纯的价格，即什么样的服务匹配什么样的价格。所以，医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次选择外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，最后才是定价。

　　评价一家医院是否发展的标准应该包括临床、后勤两个方面，也就是医疗质量、临床科研能力以及后勤服务质量及保障能力，强大临床医疗的背后一定会有一支高效的后勤管理队伍与之相匹配。“高效”的后勤队伍，应当被理解为高质量和高效率[3]；“高质量”就是对外引进一家既具有品牌影响力又是行业标杆的外包服务企业，来确保服务的规范化、质量的标准化；“高效率”是指以最低的成本支出来获取最高的价值，“高效”的概念是用最少的资金支出，购买高质量的服务体验。医院后勤的成本控制并不是单纯地控制花钱，而是应该明确“为什么花钱、如何花钱和把钱花在哪里”。因此，成本控制的意义应该是“提升服务质量”，而关键是在于花多少钱来“提升服务质量”。

　　在医院后勤外包中，我们常常还存在这样的误区，认为成本的投入和产出是成正比例的，其实不然。早在“边际效益递减”理论里，就有这样的阐述：在其他条件不变的前提下，增加某种生产要素的投入，当其投入数量增加到一定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的。即开始的时候，投入该要素的收益值很高，越到后来，收益值就越少。这个理论告诉我们，资金成本的投入和服务满意的提升“无可持续的正比例关系”。因此，提升服务质量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“边际”，在于如何将投入的成本利益最大化[4-6]。

　　M医院为上海市一家三级甲等综合性医院，占地面积接近7.4万m2，拥有建筑物25幢，物业管理面积将近22万m2，年门诊量超过400万人次。目前医院的后勤外包服务是委托给一家行业内知名的BJ公司，该公司在医疗行业享有一定的声誉，公司成立至今已有15年，在M医院从事后勤服务项目长达13年。

　　2.2.1组建专业化团队专业化团队的组建离不开后勤业务骨干与财务专业人员。由于成本控制的专业化程度过高，对于医院的财务管理体系，国家政策，一些相关经费的支付关系、流程、方法都需要作进一步的了解。而后勤的业务骨干所起的是润滑和协调的作用，在整个成本控制的执行过程中，需要一个熟悉后勤情况，了解后勤人文环境的人，来实现“说明、协调、落实”。2.2.2梳理成本结构通常外包服务公司的成本主要由人力成本、运行成本、管理费和税率4个部分组成。（1）人力成本：人员经费，包括基本工资、岗位津贴、绩效考核、加班费、一次性奖励等。（2）运行成本：固定资产、服装费、物料等。（3）管理费：通过考核，结合评分情况，支付相应的管理费。（4）税金：开具发票产生的税收。2.2.3优化成本框架内容外包公司的成本框架内容优化主要涉及人员成本、运行成本以及管理费三块。其中，人员成本是成本控制的核心，因为人员成本内的“核定岗位数”是核算管理费和运行成本的主要依据，也是相关成本费用计算的基数。（1）规范“人员成本”。①人员成本=人员基本费用×核定岗位数。②人员基本费用=基本工资（国家最低工资）＋岗位津贴＋绩效考核。③调整岗位分类：根据工作内容工作性质及职责，将岗位进行了重新分类。由原来保洁、运送、配膳增至4个类别，添加1类“医勤工”。④细化岗位设置：根据工作区域及区域属性不同，细化各职能内的岗位分工，使岗位配置标准更为合理。⑤核定岗位数：医院根据实际情况提出基本岗位人数，再由外包公司根据基本岗位需求配置实际岗位人数，实际岗位数的配置应考虑到“一人多岗”。根据实际岗位配置情况结合岗位自身的特点（24小时岗位、8小时岗位，做五休二、做六休一），配置相应的待班岗位，最后生成“核定岗位”数。⑥调整双休日代班费用的计算方式：将部分双休日的代班岗位数，通过加班费的形式支付。⑦“节日加班费、高温费、年终奖”按实计算，将费用项目进行“单列”，不再分摊至“人均成本”。（2）明确运行成本。管理费用的明确，因该建立在双方共同沟通并达成共识的基础上。由于客观条件和管理的目标不同，每个医院的实际情况都会有所不同。①服装费：可根据医院实际情况，一般每2年，4套短袖和1套长袖，可按照核定岗位数进行分摊至每月；也可按照实际情况合计2年的费用，每年一次性付清；也还可以尝试由医院直接购买，按照实际人数进行发放。②固定资产：由外包公司上报“设施设备清单”，双方商议报废年限，一般情况设备类为4～6年，设施类为6～8年；由于同类别的工具设备有多件，可进行分类然后编号，制作相应台账，便于院方核查；一般消耗类的物料、办公用品及办公设施建议由医院提供。固定资产成本的控制，应包含两个概念，明确清单内容及报废年限。费用支出应当另立项目，不应分摊或包含在人均成本内。③保洁低值易耗品：由专人负责管理与统计，按照工作环境、季节等实际情况做相应调整。（3）调整管理费。“管理费”的应起到其考核和激励的作用。一般被控制在8%～12%（也可与人员绩效挂钩），过低的管理费，不但起不到促进管理的作用，只会成为一种“摆设”。管理费的考核内容可分为多个项目并各占权重；同时，根据考核项目制定考核细则及配套相应的奖惩办法；需要指出的是，管理费应被包含在人员成本内，项目不应单列。2.2.4明确成本支出说明每个成本支出的项目，应以书面的形式固定成标准化文本，即“合同项目支出诠释”作为合同附件。“合同项目支出诠释”要求每一项成本支出必须加以定义，并且说明支付缘由、依据、金额、周期、方式以及支付的审批流程。2.2.5制定管理办法（1）院方监管审核：院方项目负责人根据外包公司上交的“费用”结算情况进行审核，并且出具审核结果报告。（2）外包服务费用：外包服务公司项目负责人根据合同约定，每月将汇总费用结算情况上交给院方项目负责人审核。上交材料包括“费用结算汇总表”“人员加金清单”“当月考勤签到表”“节日加班表”以及“工资单”，如有新增项目必须附“新增费用说明”。

　　整个实施成本优化的周期历时3个多月，通过一系列的调整和制度的完善，在确保服务质量的前提下，外包服务的成本支出明显下降，结构更为规范，持续性增涨项目更为可控。外包服务公司的核定岗位数由869.8个下降至694.0个，下降幅度达到20%；经优化后的人均成本结构，由11个项次变为3个项次，人均成本费用支出从原来的3960元降至2270元，下降幅度为42%。

　　医院后勤外包服务的成本控制，主要受医院自身管理生态环境的影响。宏观环境因素关键要看医院是否足够重视后勤关注其发展，秉持精细化管理理念的同时还必须坚持创新发展，只有改革才能促发展；微观环境方面则需要看后勤管理人员能否通过自身专业化能力的提升，进一步推进后勤精细化管理。通过自身实践，更加清晰和明确后勤服务的真正内涵，寻找成本与满意度的“平衡点”；通过对后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文环境；通过信息化的管理手段进一步提升效率。

　　[1]李延年，赵铁.后医改时期医院后勤社会化管理存在的问题与对策[J].中国医院管理，2014，34（4）：77-78.

　　[2]孙红，阚为，禹思安，等.基于社会技术资源的医院后勤专业化管理[J].中国医院管理，2015，35（1）：67-68.

　　[3]林正刚.我国医院后勤服务协同的现实障碍分析[J].中国医院管理，2012，32（1）：77-78.

　　[4]朱永松，甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院，2015，19（1）：64-65.

　　[5]谢永霞.浅谈医院后勤成本管理[J].现代经济信息,2012（7）：27-27.

　　[6]王凌云，浅谈医院后勤服务社会化的成本核算和质量控制[J].中国卫生资源，2010，13（4）：181.

　　财务总监外包，又称“CFO外包”，是指企业单位因某种原因不单独设立财务总监职位，而将单位财务总监的工作职责与内容，在一定时间内一定条件下通过一定的方式，全部委托给某个具有财务总监经验的中介机构，由该机构来完成财务总监的职责内容，为企业的发展提供服务。中小企业财务总监工作内容外包给中小会计师事务所来进行，可以实现“专业人做专业事”，达到会计师事务所与企业“双赢”目的。

　　“十二五”开局之年，全国共有会计师事务所7 104家（不含分所），其中有限责任事务所4 317家，普通合伙会计师事务所2 763家，特殊普通合伙会计师事务所24家；执业注册会计师94 010人。2015年6月30日，中国共有8 300多家会计师事务所，执业注册会计师近11万人，而业务收入超过1亿元的不到50家，会计师事务所家数和执业注册会计师人数每年以3.5%的速度增加。可见，会计师事务所发展较快，但以中小会计师事务所为主，中小会计师事务所占总数的90%以上。

　　2014年2月，国务院颁布了《注册资本登记制度改革方案》。该方案规定除了法律、行政法规以及国务院决定对采取募集方式设立的股份有限公司、金融行业、直销行业、劳务派遣行业等27类公司继续实行注册资本登记实缴制外，其他公司注册资本登记制度实行认缴制，公司法人（包括有限责任公司、一人有限公司、股份有限公司）成立不再规定最低注册资本限额，取消首期出资比例限制，取消货币出资额占总注册资本最低比例限制，取消出资期限的限制等；公司实收资本不再作为工商登记事项，公司登记时，无需提交验资报告；实行注册资本认缴制的公司，将企业年度检验制度改为企业年度报告公示制度；企业应当按年度在规定的期限内，通过市场主体信用信息公示系统向工商行政管理机关报送年度报告，并向社会公示，任何单位和个人均可查询；同时，改革个体工商户验照制度，建立符合个体工商户特点的年度报告制度。该方案已于2014年3月1日实施。该方案的实施，直接减少了会计师事务所法定业务量，威胁到会计师事务所的收益甚至生死，会计师事务所必须果断转型，扩大财务总监外包、管理咨询等业务范围。

　　近年来，由于会计师事务所数量不断增多，但法定审计业务量减少，导致会计师事务所之间相互压价，不正当竞争，市场秩序混乱，大大缩小了中小会计师事务所的利润空间，有的审计业务甚至连成本都难以维持，但风险依旧，所以，中小会计师事务所必须适应形势，勇于开拓财务总监外包服务等业务。

　　企业是一个社会的经济细胞，社会经济要壮大，就必须大力发展企业。多年来，我国以经济建设为中心，降低企业设立门槛，推行各种税收优惠政策，鼓励社会创业，扶持中小企业发展，中小企业如雨后春笋般不断涌现，数量与日俱增，中小企业对社会贡献不断增强。中小企业一般规模小，由某方面专业技术人才创立，中小企业主通常为了考虑成本，尽管自己对财务工作知之甚少，却很少聘请高级财务管理人员从事专职财务规划、财务制度设计与税务筹划等工作。然而，对于中小企业长久发展而言，财务管理工作是非常重要的，直接决定着中小企业的经济效益与生存发展，中小企业处于财务总监聘与不聘的两难境地。

　　近年来，互联网技术得到迅猛发展，云计算、大数据、网络化的出现与完善，对会计信息公开化与透明化提出了更高的要求，就中小企业而言，既是机会也是压力。中小企业为了提高会计信息的真实性，进而提高企业的诚实信誉度和知名度，也迫切需要提高财务报表的质量，充分利用会计师事务所的优势。

　　中小企业财务总监外包工作属于一种商业性质，是一种委托与受托业务，可以由会计师事务所从事，也可以由财务服务公司、某个会计人员等来完成，并不是会计师事务所的法定业务。但中小会计师事务所聚集着一定数量的注册会计师，财务会计人才济济，会计师事务所可以集多人团队力量来共同完成财务总监一个人的职责任务。同时，会计师事务所开展财务总监外包业务具有连续性，还可以规避中小企业财务总监离职或者离岗而导致中小企业财务中断甚至瘫痪的风险。

　　中小企业将财务总监工作内容打包给会计师事务所，一方面，可以一定程度上降低聘用专业人士的工资费用，节约成本；另一方面，会计师事务所取众人之长，以团队为单位完成企业财务总监的工作，既可以为企业加强管理提供强有力的后盾，还可以让企业领导全身心地去关注企业的经营方向与经营战略，集中精力发展企业的主营业务，大力拓宽经营市场，提高企业产品市场占有率，进而促使企业经济效益全面提升。

　　会计师事务所为中小企业提供财务总监外包服务，与记账不同，也与中小企业本身财务总监相异，会计师事务所为中小企业完成财务总监工作不是完全依靠某一个注册会计师，而是会计师事务所以某个注册会计师带头，由多人组成一个团队，该团队共同分析，共同为企业出谋划策，共同完成外包企业的财务总监职责。

　　会计师事务所的财务总监外包服务，不仅为委托方提供一定的财务会计服务，还可能以财务管理为中心向外拓展，为企业提供管理咨询、企业制度设计等，最终促使中小企业经济效益的提升。

　　会计师事务所接受中小企业委托进行财务总监外包服务是一项受托性质的事务，属于有偿服务，是一种商业行为，而进行外包服务过程中，必定会接触到委托企业的商业秘密，会计师事务所必须全过程、全方位保守中小企业的商业秘密。

　　企业财务管理工作具有系统性与连贯性，其效益一般会带有滞后性。也就是说，为了搞好财务总监外包工作，要做好长久打算，经常为企业提供富有建设性的服务工作，与企业保持良好沟通关系，为企业长期发展献计献策。

　　正如前文分析，会计师事务所为企业提供财务总监外包服务会涉及企业的许多商业秘密，同时，具有综合性与长期性，为了搞好财务总监外包服务，会计师事务所还必须多方位了解企业环境与行业特性、了解企业管理人员、了解企业的产品、了解企业市场，如果人员变动频繁，势必造成基础工作重复，降低效率与效果，同时引起委托企业的不满，所以，会计师事务所应当保持团队特别是带头人的稳定，避免经常变动。

　　会计师事务所承接中小企业财务总监外包服务过程中也会存在不少问题。对于中小会计师事务所而言，由于该业务非法定业务，企业可做可不做，可能会存在一些风险，如：中小企业管理层不诚信，向会计师事务所提供不真实的虚假信息，故意隐瞒关键事项；中小企业管理层对财务总监职责认识不清楚，态度不明确，对会计师事务所不热情、不配合、不支持，甚至某些方面会出现抵触情绪等，使会计师事务所工作会陷于被动。

　　同样，对于中小企业而言，将财务总监外包给会计师事务所，也可能存在诸多顾虑：中小企业领导会在短期内看不到财务总监外包给企业带来的经济利益，而不愿继续合作下去，单方面中止外包协议；企业领导可能会担心将相关资料提供给会计师事务所，会计师事务所会泄露企业的商业秘密……

　　财务总监外包服务是会计师事务所继会计服务外包后兴起的另一种新型外包服务模式，是委托方（即中小企业）将财务监督体系、财务管理、会计核算体系、内部控制体系设计及成本控制与执行、财务人员和仓储管理人员的知识更新与培训全部外包给会计师事务所，由会计师事务所组成一个团队来完成企业财务总监的工作内容。不同中小企业规模不同，岗位设置不同，同时，不同中小企业业务特色不同，所以，不同中小企业财务总监外包的具体内容存在差别，财务总监外包的内容可以根据中小企业领导的要求具体确定。

　　1.根据中小企业实际情况设置会计岗位。会计师事务所可以结合企业现有财会人员，搞好企业财务工作分工，加强财务人员的培训和考核工作，提高财务系统人员的政治业务素质。

　　4.建立与完善符合企业实际情况的内部控制系统。会计师事务所必须结合委托企业的实际情况，制定出一整套行之有效的内部控制系统，化解企业管理中存在的风险，保证企业良好有秩的营运环境。

　　5.组织企业财务活动。合理进行资金筹集、投资、营运与收益分配工作，分析资金成本，提高资金使用效益。

　　6.处理好企业财务关系。会计师事务所在从事财务活动过程中，必须正确处理好企业与其他单位、企业与职工、企业与税务工商财政部门、企业与债权人债务人、企业积累与消费等各方面的财务关系。

　　7.制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准；制定财务系统年度、月度工作目标和工作计划，经批准后执行。

　　8.参与企业管理。会计是企业的内当家，会计除了核算职能以外，还有重要的监督管理职能，会计师事务所承接企业的财务总监外包服务后，应该根据企业提供的财务资料进行数据整理分析，为企业管理决策提供充分足够的依据，参与企业各项管理工作，为企业发展出谋献策。

　　财务总监外包的工作内容并非只是财务会计，而是涉及企业管理、经营决策、预算计划、制度设计等多方面的一项综合性工作，还与企业所处环境、经营范围、行业特点有关，而每个行业都有其特点，隔行如隔山，所以，会计师事务所接受业务以前，必须全面了解企业，分析判断自身是否具备专业胜任能力，不能盲目接受财务总监外包服务。

　　会计师事务所承接委托企业的财务总监外包服务，属于一种商业性质的委托与受托关系，为了明确双方各自职责权限，避免纠纷，事前必须签订业务约定书，通过业务约定书记录和确认财务总监外包服务业务的委托与受托关系、业务的目标和范围、双方的职责权限、纠纷的解决方式等事项。

　　财务总监外包服务既不同于会计师事务所法定的审计业务，也不同于平常的记账业务，它是一项综合性服务工作，而且关系广泛，内容繁杂，带有一种长期性，但不是必须的，所以，会计师事务所要牢固树立为企业服务的观念，只有不断加强与企业沟通，为企业出谋献策，为企业创造实实在在的收益，才能得到企业认可，才能与企业保持长久业务关系，实现会计师事务所与企业之间的“双赢”。

　　现代竞争关键在于人才竞争，人才决定着企业成败，同样，是否具有复合型人才优势，直接决定着会计师事务所能否完成企业财务总监外包服务。财务总监外包服务内容远不止会计账簿与会计报表，还必须为企业提供管理咨询服务，会计师事务所必须以企业财务管理为核心，向四周扩散，进而合理组织利用企业的人力、财力和物力，优化各种资源组合，实现企业资源效益最大化。所以，会计师事务所除了要具有众多财务会计精英以外，还必须大力引进和培养企业管理、律师等各方面人才，形成一个复合型人才团队，确保财务总监外包服务业务顺利实现。

　　会计师事务所在财务总监外包服务过程中，必定会涉足所服务中小企业的商业秘密，为了杜绝不必要的纠纷，减少损失，会计师事务所应当始终遵守保密原则，除非获得专门的信息披露授权，或具有法定或者专业的披露责任。这一保密责任甚至在会计师事务所与企业的关系终止后仍应继续。

　　会计师事务所从事财务总监外包服务工作，等同于会计师事务所是所服务企业的财务总监，必须严格遵守《中华人民共和国会计法》等财经法律法规，像注册会计师审计一样，也必须保持独立性，要求会计师事务所财务总监团队与企业间不仅具有外部形式上的独立性，还应该具有实质性的独立性，确保中小企业领导人与团队间、团队与出纳间无亲属关系，以更好实现团队财务总监服务职能。

　　[1] 2014年中国会计师事务所市场调查分析与发展前景研究报告[R/OL].中国市场调研网，2014-03-05.

　　为此，我们特设外包服务专栏，并邀请业界专家就全球外包服务的相关问题进行阐述。同时，也欢迎业内人士踊跃投稿，共同探讨中国外包企业的发展之路。

　　作为企业、国家提高工业效率，增加竞争力与产业升级的重要手段，服务外包其实早就不再只是全球财富500强的专利，更不是欧美日的特权，越来越多的普通企业也开始引入服务外包。不过，到目前为止，把这个战术手段提升到生存战略层次的，可能还以美国企业最为极致。从上个世纪90年代以来，美欧企业无论大小或地域都非常成功地利用了全球范围内的外包渠道，在技术、制造、设计等企业核心职能上实现了规避风险、提升价值与扩大业务的三大目的。

　　事实上，在更加激烈的全球竞争中，外包现在不仅仅是商业手段与实施技术，更是市场战略与发展策略。一个原本由CIO主要负责的减少成本的办法，现在成了CTO、COO、CFO乃至CMO、CEO不得不关注的发展战略。

　　2008年由华尔街贪婪而引至的全球金融危机不仅是全球经济发展的分水岭，也使得如何实施与融合服务外包的方式发生了重大变化。我们早在2008年底就预测全球外包业务量会经历一个短暂的下滑后，回归到金融危机前的水准。在有些特殊的领域，例如知识流程外包、数据中心等领域业务需求甚至还会高过金融危机前。但外包业务在内涵与需求上相对于金融危机前还是发生了一些重大的变革，这对于本来就不是市场领军者的中国企业而言挑战更大。中国作为国际外包的新兴市场，除了华为等大型企业目前具有购买的资本与经验外，主要的角色还是外包服务的供应商。假如外包企业不能够了解客户的最新需求，不知晓这个行业的趋势，那这些深刻变化就不仅不会成为赶超对手的弯道，还会演变为被竞争对手甩掉的折道。

　　以下是外包服务行业出现的最新趋势，包括行业知识与解决方案的能力相对于技术能力与技术经验更加重要、更具价值；一站式的服务解决方案模式更流行；注重外包企业的全球交付能力与经验。值得一提的是，所有最新变化的核心是发包商对供应商的要求在技术与商务的融合上更加专业化、服务上更加一体化、流程变化更加及时化。只有这样的服务，发包企业才能依靠外包渠道实现价值最大化和时效更加长远。

　　当今外包产业正在走向专业细分，因此领域知识越来越受到重视。举例来说，对于一个国际金融服务公司而言，它在选择外包IT业务时，一个有5年的金融行业交付经验与区域解决方案的团队比一个具有10年的C/C++或Java高手经验但没有行业经验的团队要有价值得多。同样是手机制造商ERP的本地化项目，在移动设备制造业中管理SAP应用开发有5年经验的团队远胜过在汽车制造业内有超过10年的纯开发应用经验的大型企业。究其根源在于，软件其实是商业与商务流程自动化的固化物。

　　根据笔者多年的实践经验，外包项目的成功更依赖于外包公司的行业经验而不是其技术能力。这个看似简单的结论其实是不少国际外包决策人（包括CIO、外包经理、供应商管理经理、商务经理等）用了近10年的时间才意识到其关键性。以IT外包为例，原来的供应商评审与商业合同谈判都过多地集中在供应商IT技能的能力高低与经验长短上。

　　事实证明，外包项目的最终成功除与供应商项目管理与项目开发的成熟度有关外，更直接依赖于供应商对买家的商务流程、行业知识的认识程度。与行业没有太多关联的企业成熟度、安全度的认证现在已经不如原来重要了。市场上，一个具有高级认证的企业与在行业内摸爬滚打多年的团队在实施大众化项目的成功率上差别其实不大，而一个在行业中有精深知识的专家比什么都会、什么都懂的IT“博”士要管用得多。“隔行如隔山”，更不用说最终的项目花费与交付时间了。更为准确的成本估测与项目价格结构现在是国际外包买家的最大挑战。一个外包企业假如依然只有人月技能价格优势，那它在外包市场上就“Out”了。

　　与此相关的一个趋势： 项目越大，发包企业对供应商的行业经验的要求越高；同样，发包公司越大，对供应商的行业知识的要求也会越高。

　　从理论上说，一个理想的外包供应商应该就是发包企业内部的一个成本可以降低的专业业务部门。但是现实中，外包供应商的评审、谈判、交流、培训、管理、测试、交付、支付、维护、升级、整合等环节无一不需要花费时间、人力成本与管理成本。任何一个环节的低效甚至无效都会使得整个外包业务失去原来策划书上描述的价值。

　　随着外包流程与企业管理的日益成熟，发包商希望外包提供商能够提供的服务日益综合化、一体化，从而实现发包企业外包业务的整体成本进一步下降，对发包企业的管理条款也得到减少。在发包商的心目中，外包发包商最好能做到它们整个商务流程中一个不需要维护，但又可以低价替换的集成电路板。最好是“No Worries， No Questions（不用担心，没有问题）”。

　　东南融通倒闭以来中国外包业对外开始低调，几年前那些“追上印度”、“成为几万人的国际公司”的豪言壮语不多了，有部分中国外包领军企业开始公开怀疑外包业务的前途，宣布业务转型。众多托辞中一个较为通用的是：中国的人力物力价格已经涨到国际外包项目没有利润的地步了。言下之意，原来中国外包的“繁荣昌盛”都是以价格为核心驱动力的。这是对中国外包产业最大的误解之一。

　　以ITO、BPO为主的服务外包，人月资源价格只是最终外包成本之一。《CIO》杂志的外包专栏作家 Stephanie Overby曾撰写了一篇极具分量的文章《离岸外包的隐形成本》。Stephanie Overby采访了十几位大量使用离岸外包的企业决策人，发现这些外包买家在评估外包成本与供应商竞争力时，除了人月价格外，至少还有以下6项开支以及所占外包总额比例，包括评估与审核外包供应企业成本（1%?10%）、项目与知识转移成本（2%?3%）、企业裁员成本（美国国内，3%?5%）、国际文化障碍成本（3%?27%）、外包资源扩充与减少的成本（1%?10%）、外包项目管理成本（6%?10%）。

　　这些高管们评估的额外成本大都是以具有外包服务经验的印度公司为基准的。这些印度公司要么已具备给美欧企业服务的项目经验，要么在美欧当地有它们自己的市场、销售与售前团队。就这样资质的国际外包企业，买家的额外支出最少都会占到外包总额的16%，甚至高至65%。这些数据意味着一个国际市场上成熟的外包企业给外包买家报出的人工价格假如不比美国的同级人工价格低65%以上，这个外包买家都有可能亏本。美国IT企业通常要求商业项目（相比于研发项目）的最低利润率是20%以上，也是企业发展的最低底线。综合上述成本与利润要求，一个国际外包企业在普通外包项目上假如不能够给出美国市场IT资源人月价格的20%?30%以下，那这个外包项目连进入财务部门审核的资格都很可能没有。

　　基于中国的离岸外包业务还有一些特殊成本，包括超出别国的公关费用（ 3%?10%）、风险防范与管理（本地化的IT系统、安全数据中心、合同失败措施，2%?3%）、信心成本（更多的调研、审核与批准流程，1%?3%）、超过别国的税率与资本管理费用 （1%?2%）、超出外包成熟地企业的交流与培训成本（质量监测、商业过程、交付流程等，3%?10%）、政策成本（内公关、政策变化准备，1%?2%）。换句话说，一个离岸外包项目，在中国的实施成本会高出印度的12%，甚至会高至30%。有了这些数据，不难理解美国企业选择离岸外包提供商时，如果纯粹为了价格，肯定是会倾向于印度企业的。

　　一个产品或者一项服务在市场上的生命力由四方面因素决定，即质量、成本、交付与设计。与传统的制造业与硬件产品不一样，尽管成本是业务驱动力，但在软件与服务中，成本其实是这四个决定因素中次要的一个。因为成本一定是在质量、交付与设计完全满足后才会被考虑。没有功效的软件一分钱不值MG体育，质量不到位的服务也不能靠减价卖出去。作为欧美外包决策人，假如他选择的供应商交付的产品有质量问题或者严重拖延而致公司损失，他会被开除的。但他选择的供应商能够准时交付，质量有保证，就是价格高一些，他的工作是安全的，仅需要提高而已。两条道路利害分明，并不难选。

　　除了买家与卖家都尚未成熟的外包发展早期，欧美企业如果只为了减少成本也不大会选择中国外包公司，主要是额外风险而致的附加成本太高。现在不少大型国际公司在中国建立自己的外包团队，就是为了规避这些风险来实现项目最终成本与失败风险的减少。仔细分析下来，这些外包团队对中国的外包企业威胁最大：他们不仅减少了其本土企业发到中国本地外包企业的总量，而且抢走了在中国市场上本来就不多的离岸外包项目，更在外包行业中对高端市场、中层管理人才形成强大竞争态势。不少中国的大型外包企业的主管们已经看到了这个威胁。假如中国企业不能迅速地成长成为能面对面的竞争者，最后中国外包的局势会变成：整体交付额的大幅上升，但中国本地企业的贡献量会迅速减少。

　　当前，学术界对电子政务服务外包模式的研究基本上停留于IT服务外包层面[1-2]，缺乏基于电子政务的分析框架，外包模式研究跟政府管理存在脱节的现象。全国各地政府部门近年来在电子政务服务外包方面大胆创新，积累了一些经验，亟需从理论上加以阐述。

　　电子政务服务外包，指政府部门将其信息化规划、建设、监理、运维和信息资源管理、业务管理等工作中过去自建或者自管的内容，通过市场化机制或授权委托交给专业机构来完成。它们主要包括技术咨询、系统建设及运营维护、数据传输、数据采集加工、设备托管、数据备份、业务执行、项目筹资等内容。

　　分析电子政务服务外包之前，需要区分自建自管、政府采购和外包等电子政务建管模式。自建自管就是政府自行投资、自行建设和自我管理电子政务业务系统和基础设施的一种传统服务模式，系统的产权属于建设单位――政府部门[3]。政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为；政府采购可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价和其他方式[4]。外包只是通过政府采购或者其他方式将业务系统的筹资、建设、管理和信息资源管理、业务管理的某些环节交由社会机构来负责，系统的产权可能在政府部门和社会机构之间发生转移。自建自管也不完全是由政府部门或其下属单位亲自建设和管理，也可以通过政府采购的方式委托给社会机构来建设和管理，但是政府部门仍然承担建设和管理的最终责任。政府采购只是自建自管和外包的商业方式之一。

　　基于电子政务建设和管理的经验，电子政务服务外包分析框架可以采用下列方式（参见表1）。

　　电子政务服务外包分析框架主要包括电子政务发展阶段、当地外包市场、外包参与部门、外包起因、外包就绪条

　　件、外包依据、外包内容、外包方式、外包风险等9项分析内容，每项分析内容都有具体的判断指标。各项分析内容在分析框架中的地位、彼此之间的逻辑关系及各个指标项的具体含义采用文字的方式解释如下：

　　电子政务发展阶段是判断外包各项分析指标的起点。电子政务发展可以归纳为起步、扩展、成熟、创新4个阶段，根据每个阶段的建设重点又可以分为平台建设、业务上网、协同服务、智能决策等阶段。本部门电子政务建设和应用所处的发展阶段不同，外包的内容和模式选择也就各异。

　　当地外包市场的成熟程度是选择外包模式的基本条件。无论哪种形式的外包，最终还是要靠外包企业来具体承担，靠当地的行业主管部门来监管。目前还没有专门的企业外包资质供政府部门选择评价。选用外包，需要了解是否可以获得合格的本地化外包服务企业，判断外包市场的成熟度。

　　外包参与部门决定了外包管理的工作分工。信息化主管部门、业务主管部门、政府下属事业单位和政府关联企业都会参与到外包过程中来，而且它们之间的关系也影响着外包模式的选择。信息化主管部门可以委托社会机构代为建设和管理业务系统和基础设施。业务主管部门自己可以不建设业务平台，而直接使用社会机构提供的平台。政府下属事业单位和关联企业可以直接承担外包工作，或者代表政府部门管理外包。

　　外包起因直接影响着外包模式的选择。当前，政府部门面临着信息技术人才匮乏、基础设施落后和资金压力大等制约因素。各级政府部门开始由自建自管转向服务外包，寻求解决之道。从现实经验来看，政府部门的外包起因主要有五个方面，即本部门信息化人才储备不足和工作精力有限，规避来自各种渠道的不正之风，建设资金整体上压力大，面临较大的技术风险，项目建设工期紧迫等。

　　外包就绪条件是推行外包的理性依据。外包失败的多数原因在于外包就绪没有进入状态。具体来说，系统和业务需求是否明确、部门的外包管理能力（包括技术管理和项目管理）是否具备、外包边界和责任是否清晰、外包主管部门和承包机构可否建立起良好的合作关系，可以作为判断外包就绪的主要标准。

　　外包依据是选择外包内容的判断标准。外包就绪条件具备之后，并不意味着必须对外开展外包，还需要判断是否有必要外包。外包的判断依据主要有技术难度、业务敏感性、产权清晰、投资规模、业务成熟等。若技术难度小，则政府部门可以不借用外部力量，利用下属事业单位自行解决；若业务比较敏感，则政府部门最好自建自管；若基础设施或业务系统建成后的产权能够做到清晰明确，则可以考虑外包；若投资规模大，筹资难度也就大，则政府部门不仅可以考虑外包，而且通过外包模式创新来借用社会资金；若业务相对稳定，则外包需求变得更少。

　　外包内容受制于发展阶段、外包市场成熟度、外包就绪条件和外包依据等要素。从技术角度来讲，网络基础设施、业务系统、网站等可作为外包的重点；从业务角度来看，内部管理、决策支持、非生产性作业等可作为外包的重点。在不同发展阶段，外包内容有所区别。信息化建设初期，外包主要集中于平台建设、终端维护和单个部门业务项目开发；进入发展阶段以后，外包主要集中于统一网络维护、共用系统开发等。外包内容可以概括为平台建设和运维、系统建设和运维、业务需求分析和方案设计、基础设施租用、项目监理等。

　　外包方式主要由外包起因、外包参与部门来决定。政府部门选择外包的动机和参与到外包过程中的各个部门之间的关系大体上决定了外包的具体方式。外包方式目前主要有委托建设、合作建设、租赁使用这三种。委托建设就是政府部门或下属事业单位将自建自管内容通过市场机制或者授权方式委托给其他机构来建设和管理；合作建设就是政府部门和下属事业单位或者关联企业共同建设；租赁使用则是政府部门通过购买等商业方式使用社会机构建设和管理的系统或者平台。

　　外包不是包治百病的良药，存在较大的风险。外包风险管理能够取得成功，取决于服务责任界定、人员异动管理、知识产权、业务持续可控、技术壁垒等。服务责任需要做到可控、可量化、可评价。承担外包工作的重要工作人员的变动会影响到工作进度和工作质量。软件开发过程中产生的需求分析和系统设计方案、信息资源等属于政府部门的知识产权，但是，外包公司很容易未经授权加以开发利用或者直接应用到其它商业项目中。在软件开发过程中，信息化所支撑的业务依赖于软件系统，业务运作和业务数据容易暴露给外包机构，政府部门对业务的主控权就会打折扣。此外，技术难度较大的业务系统的核心技术，容易为外包公司所控制，政府部门掌握起来比较困难。

　　基于外包服务的分析框架，我国电子政务服务外包大致可以分为流程式外包、混合式外包和创新式外包三种模式[5]。

　　流程式外包，是指传统上由政府部门或下属事业单位自建自管的电子政务服务的某些环节或者所有流程交由专业机构处理，政府部门负责外包合同的监管并承担电子政务建设和管理的最终责任。流程式外包方式在政府部门电子政务建设与服务中应用得相当普遍。

　　混合式外包，是指电子政务服务由政府部门的下属事业单位或者关联企业来负责具体实施，提供给主管单位或者其他相关政府部门使用。承担外包任务的下属事业单位或者关联企业可以将电子政务服务的某些环节外包给社会其他机构，但仍然代表上级政府部门承担电子政务建设和管理的最终责任。混合式外包主要存在于一些信息化综合实力较强或市场运作机制相对灵活的政府部门中。

　　创新式外包，是指电子政务规划、投资、建设、管理、运维等主要环节由单个或者多个企业负责，政府部门提出建设需求并付费使用电子政务系统或网络平台，政府部门无需承担电子政务建设和管理的责任。创新式外包是政府部门电子政务服务近几年才出现的新鲜事物。

　　对于流程式外包、混合式外包和创新式外包这三类外包模式，笔者将沿用外包服务的分析框架，结合商务部、国家信息中心、国家质检总局、北京市东城区和其他相关政府部门的案例具体说明，并适当加以展开2。

　　流程式外包，在政府部门开展信息化建设和推行电子政务服务的过程中应用得非常普遍。政府部门将电子政务基础设施、业务系统和信息资源等通过合同或者直接授权的方式外包给专业机构来建设或者维护，同时自身还负责工程项目的组织协调、外包合同监管和电子政务服务应用等。

　　在信息社会中开展公共商务信息服务，需要建立市场信息搜集系统、信息储存系统和预测预警系统，完成信息采集、整理、加工和，通过数据采集中心、数据合成中心和信息传播中心为社会提供权威的商务信息服务，也为国家提供产业预测预警服务。公共商务信息服务主要依靠财政部预算批复的公共商务信息服务专项资金来开展，资金管理遵循“公共财政、统筹安排、政府采购、合同管理、科学决策、追踪问效”的原则3。

　　商务部公共商务信息服务实行流程式外包的条件基本具备。商务部业务司局根据各自的业务需求直接提出项目建议，业务边界清晰，责任明确；为多个业务司局服务的项目或者相同类型的项目，由信息化主管司局负责项目执行；信息化主管司局具有较强的外包管理经验，与信息企业有长期、良好的合作关系；当地外包市场基本成熟。

　　商务部选择流程式外包来开展公共商务信息服务MG体育，主要理由有三：第一，既熟悉业务又熟悉信息技术的人员很少，电子政务自我建设、自我管理面临较大的技术风险；第二，采用政府采购的方式公开招标，按照“招标采购、合同管理、项目验收、审计付款”的原则管理外包项目，可以减少人员扩编、预算增加、项目说情等压力；第三，信息化建设人手不足，单纯依靠业务司局、信息化主管部门和下属事业单位，难以在短时间内建成各类业务系统并提供稳定可靠的信息服务，因此，必须转向社会力量寻求电子政务外包。

　　公共商务信息服务实行流程式外包的项目多达40余个，外包内容涵盖业务系统和数据库开发、信息资源管理、技术支持和系统运维等电子政务建设与管理的各个环节。

　　商务部的流程式外包方式为委托建设形式。无论是商务部下属事业单位、系统内部关联机构还是社会企业来商务部申请承担外包项目，都是采用招标或择优委托的方式加以确定。商务部的外包合同一般是一年一签。对于业务内容只有个别单位才能承担、项目金额低于80万元或者由原通过招标选择的项目承办单位继续承办的项目，可以不经过招标，而直接采用择优委托的方式选定外包项目承办单位4。

　　公共商务信息服务流程式外包中也存在一些难题，主要有：业务系统在建设和运维过程中存在内容安全、信息安全、系统安全、介质安全和知识产权安全等可能失控的安全隐患等，未能针对外包项目的服务责任有效开展第三方评价，外包日志没能体现工作比例和工资档次以及社会保障费用，可量化管理有待改进。

　　商务部的公共商务信息服务实行流程式外包的好处有三：第一，所建业务系统支持了业务司局电子政务的发展。第二，通过外包支持了商务部事业单位的改革与发展。商务部下属电子商务中心MG体育、投资促进事务局、国际贸易经济合作研究院、国际商报等，都分别承办了公共商务信息服务的相关项目和部分工作。第三，通过汇聚社会上优秀的信息服务机构承办公共商务信息服务项目，促进了公共商务信息服务体系的有效运转。

　　混合式外包，是指电子政务服务主要靠政府部门下属事业单位或者关联企业来负责实施，政府部门负责管理和使用。承担建设和管理任务的事业单位或者关联企业可与其它企业合作，将部分工作任务通过市场招标等方式分给企业来完成。

　　国家信息中心承担的国家电子政务外网平台（中央部分）建设和管理属于混合式外包。

　　2003年，根据［2002］17号文件精神，作为建设统一的外网平台的具体体现――国家电子政务外网平台（以下简称外网平台）正式启动[6]。国家电子政务外网工程的管理由国务院信息化工作办公室会同国家发展和改革委员会负责统筹协调。根据国家电子政务外网项目初步设计的批复，外网平台由国家信息中心承担建设任务并组织工程实施。

　　外网平台建设属于混合式外包模式。它是由政府部门下属事业单位，即国家信息中心负责建设和维护，供中央政府部门直接使用。国家信息中心在建设和维护外网平台的过程中，可以采用政府采购的方式将其中的部分环节交由社会机构来具体实施。国家信息中心代表上级政府部门承担外包合同监管的最终责任。

　　外网平台采取混合式外包，由该平台的业务特征和政府信息化机构的现状所决定。该平台定位为统一的部级政务外网，必然涉及到中央部委和地方政府的多种涉密业务。如果将全部业务委托给社会机构来进行建设和运营维护，那么业务安全可靠性难以得到有效保证。政府部门如果为了建设和管理外网平台而增设相关机构，则必然会受到人员编制和资金的限制。

　　外网平台采取混合式外包的条件基本具备。网络平台的建设技术比较成熟，需求清晰，边界明确，本地外包市场基本成熟。因此，依靠具有行业经验的下属事业单位――国家信息中心代表政府部门来建设和维护外网平台，是现实可行的。

　　外网平台实行混合式外包的主要内容有：依托国家电子政务通信传输网络，连接国务院部分部委局署和部分省（自治区、直辖市）级节点，建设安全可靠的、具备承载运行有关部门业务系统能力的国家电子政务外网，并负责政务外网中央网管中心的运行维护。

　　外网平台采用合作建设的形式实施混合式外包。国信办和国家发改委负责统筹协调外网平台的管理工作。国家信息中心在上级政府部门的指导下负责建设和维护外网平台，择优选定招标、项目监理、设备采购、系统集成、平台运维的承担单位。

　　外网平台在实行混合式外包过程中面临的主要风险是部门之间的协调和管理难度大，服务责任难以界定。外包工程施工过程中，涉及到各省市地方节点单位、监理公司、承包公司及其地方分公司等，工作边界复杂，协调难度大。外网平台的运行维护涉及到中央和地方政府部门，单靠国家信息中心难以理顺管理体制和服务体系。

　　外网平台实行混合式外包的好处有三：第一，可以充分发挥国家信息中心现有的组织与人力资源优势，及其多年在电子政务网络运行维护中积累的经验，培养一支稳定、高效、自主的运维队伍；第二，中央政府部门无需重建政务专网和管理机房，就可实现业务互联；第三，政府部门不必投入巨大的人力和财力去组建一个庞大的内部电子业务服务部门，从而专注于宏观管理职能。

　　此外，在混合式外包中，也可以由政府关联企业负责建设和维护电子政务系统或者网络平台。例如，自2001年起，国家检验检疫电子申报服务平台的建设和运营开始由国家质检总局信息中心和北京某公司联合组建的关联企业来具体承担。国家质检总局和全国440多个检验检疫机构，直接利用该平台接受全国几十万家进出口企业的网上报检申请并进行在线审批。该关联企业负责建设、维护和管理该电子申报服务公共平台。北京市平谷区信息中心作为区政府下属事业单位，也是依靠其控股的八家系统集成、网络传输、软件开发和信息服务公司，来负责平谷区的信息化建设规划、实施、管理和服务。

　　近年来，我国电子政务外包服务已经开始引入BOO（Build-Own-Operation，即建设-拥有-运行）模式，进入创新式外包阶段。BOO，是指企业对政府的电子政务项目进行筹资、建设和运营，所建系统的产权归属企业，不移交给政府；政府部门提出电子政务特定基础设施或者业务系统的应用和运营需求，通过与企业签订服务协议明确应用需求，授权企业进行筹资建设和经营管理，每年向企业支付系统使用费和设备维修费以购买使用权。创新式外包与流程式外包、混合式外包的最大区别在于产权的转移，政府不再是电子政务系统的拥有者，而只是使用者；社会机构成为电子政务系统或平台的所有者，可以向多个不同层级不同地域的政府提供租赁服务并收取使用费和设备更新费。

　　北京市信息化建设项目已经开始引进这种创新式外包模式。始建于2007年的北京市东城区图像信息管理系统项目，全部采用BOO模式进行运作。截至2008年2月，该项目基本完成总体建设方案的要求，开始进入稳定运营状态5。北京市采用BOO模式作为创新式外包的项目还有，承载着近600万人口医疗保险业务的北京市医疗保险信息系统，连接1300多家市级行政单位的北京市统一电子政务网络，覆盖市、区和街道三级社区服务中心的北京市社区服务公共信息平台等。

　　北京市政府部门在信息化建设项目引进创新式外包的条件基本具备。北京地区的外包市场基本成熟，尤其是具备网络平台、通用电子政务系统等项目建设经验的企业众多。若政府部门从零开始规划、建设和管理这些项目，则建设周期长、管理效率低。如果将这些项目直接交由社会机构自我筹资建设和管理，政府部门只是负责租赁使用相关信息服务平台，那么使用起来就显得方便可靠。此外，创新式外包边界清晰，责任明确，对政府部门的外包管理能力要求低。

　　北京市选择创新式外包来开展电子政务服务的主要理由有三：第一，BOO模式年度支付额偏小，减缓了财政压力，而且维护期当年更换设备的发生额由企业承担，政府财政可缓一年支出；第二，采用BOO模式，政府部门可以不用筹措资金，不用逐个管理分包商，不用协调工程施工，不用组建运维机构，而只需提出应用和运维需求，建立服务考核评价体系以对企业的服务质量进行管理；第三，保证了技术应用的先进性，降低了政府的投资风险和技术风险。

　　北京市实行创新式外包的项目也较多，外包范围涵盖网络平台、图像信息平台、公共服务业务系统的建设和运营维护等。

　　北京市的创新式外包采用租赁使用形式。企业和政府之间通过签订较大周期的服务合同来规范彼此的权利义务：企业负责建设和运维系统，对系统整体建设、运营水平和应用效果负责；政府分期支付工程建设费、年度服务费和保修期外设备的更换费，拥有使用权。企业只有建立相对完备的约束和激励机制，保障工程建设质量、工期、造价和安全，保证运营期间的服务水平，才能从项目承建和维护中得到相应的回报。

　　采用创新式外包建设电子政务系统也面临一些风险。对比政府直接投资建设，BOO模式中政府财政总支出相对增加。此外，BOO模式中，政府部门在约束企业管理和维护电子政务系统方面，存在有一定的管理风险。

　　北京市电子政务服务引入创新式外包的好处有三：第一，政府由直接管理建设项目转向提出需求和直接应用，建设过程中技术风险和管理风险转移给投资者；第二，在一定程度上减轻了政府的短期财政压力；第三，利用企业的技术优势和管理优势，加快项目进度，提高运营质量。

　　参照外包服务的分析框架，流程式外包、混合式外包和创新式外包3种模式的对比如表2所示。

　　无论是哪一种模式的外包，都属于信息化、市场化背景下电子政务的发展战略范畴。通过外包重新配置社会和政府的技术、资金、人才等资源，可减轻传统上自建自管所存在的技术压力、扩编压力、责任压力和财政压力，将政府资源集中到最能体现提升公共服务和社会管理能力的工作方向上。但是，由于外包过程在正式合约之外暗藏着业务控制权的转移，因此，有可能导致信息化主管部门或者下属相关事业单位空壳化和边缘化；业务主管部门的业务运行受制于外包企业，从而使政府的公共服务和社会管理隐藏着潜在的危机。实施外包之后，未来的电子政务整体战略如何定位，信息化主管部门和下属事业单位发展格局如何延续，政府的公共服务和社会管理如何变革，都是下一步需要面对的现实问题。

　　[1]任志涛，张睿．电子政务服务外包理论分析[J]．电子科技大学学报：社会科学版，2007，9 (2)

　　[2]李冠军．电子政务服务理论及其支撑技术的研究[D].省略gp.省略/zycg/9.htm

　　[4]王长胜，张新红，于施洋．电子政务蓝皮书：中国电子政务发展报告（2008）[M]．北京：社会科学文献出版社，2008

　　[5]王长胜.电子政务蓝皮书：中国电子政务发展报告NO.2[M].北京：社会科学文献出版社，2004

　　张勇进，男，汉族，湖北大冶人，北京大学政府管理学院行政管理专业博士生。主要研究方向：电子政务、政府管理创新、格网空间等。

　　汪玉凯，国家信息化专家咨询委员会委员，国家行政学院公共管理教研部教授，北京大学政府管理学院博士生导师。

　　随着网络技术发展，财务管理经历电算化后向共享外包发展，自八十年代首个财务共享中心成立后，财务共享中心不断发展成为一个全新的趋势。

　　在二十世纪八十年代，福特首先设立了首个财务共享中心。到了九十年代，杜邦、通用等相继建立了财务服务中心，陆续惠普、IBM等大型企业都在逐渐建立起了财务服务中心。同时，埃森哲、惠普等企业开始建立亚太区的服务中心，开始将共享中心转型升级。2005年中兴通讯成为首个建立财务共享中心的国内公司。随后，各大企业都在纷纷建立属于自己的财务共享中心。

　　最早的财务分散模式主要采用手工作业和记账的方式。这样存在的问题是会占用大量的人力成本，模式较为分散，各个标准难以统一。这样导致信息传递慢，信息传递误差大，管理成本偏大等方面的问题。随着会计电算化的发展到了财务集中的模式，会计作业也逐步开始采用自动化的方式，基础作业相对集中，标准开始统一。一直到如今的财务共享集中平台，财务集中的规模效应开始展现。共享集中平台的出现整合了各类人员、技术和资源，提供共享化的服务和多元化的模式，采用一致的标准、流程、系统和模式。同时还能外置部分职能，释放一定的资源。

　　根据调查，目前市场上存在着各类的财务服务机构，大致包括三大类型。综合资讯类，记账外包类以及解决方案类。各自在目标客户、优势和弱势方面都各有不同。

　　综合资讯类一般针对各大型的企业，提供管理咨询的业务，针对各项业务提供关于流程外包的服务。但是在大型项目的执行方面略显弱势。由于大型客户的运营已经成熟稳定，并且具有较大的规模，各水平指标均已达到行业的标准，同时财务体系已经建立的很完备，在人员、资源和系统方面都很充足。企业都希望能有进一步多元化的发展。这样的大企业对安全和风险要求较高，同时希望能够提供一个更为完善的系统平台，能有更为高效完善的财务管理体系，以便能够提供支持各项新业务模式的平台和解决方案。

　　提供记账外包类的主要针对的是中小型的企业。小型企业由于业务较少，组织结构不稳定，财务管理缺乏体系，规范性较差，缺乏专业的人员，在新技术和专项的业务方面需要能够得到有效的支持和服务。帮助企业降低成本和风险，支持业务发展，解决业务难点，并且帮助企业建立规范的财务体系。但是提供记账外包类企业的缺点是针对的服务面太过狭窄，提供的服务具有很大的局限性。

　　提供解决方案类的一般针对中型的企业，例如网络电商和零售业。专门为其提供系统解决方案。但是由于过于依赖系统，延展性较低。由于中型企业都处在稳步运营的阶段，企业规模也处于增长状态，同时又有并购扩张的需求。企业自身已经具有了基本的财务管理体系，但是还是不够完善，企业专注于自己的主营业务。该类企业希望能够对事务性的工作进行外包。在扩张并购中将自身的财务管理系统复制到并购公司。该类企业会希望得到更多的更专业的财务管理的支持，需求更多的金融服务的支持。

　　根据对市场客户特征的需求的初步认识，我们看到不同企业的不同需求。在针对中小型企业方面，应该是提供高附加值的组合业务模式。例如，提供一般的平台服务（会计核算、资金收付、税务申报等），同时提供一系列企业可能需要的综合金融服务，如银行的存贷款业务，银行账户的管理等等。针对大企业方面，则是针对大企业的需求，提供全面完整的解决方案。例如在模式的规划、流程的设计、系统方案等方面提供详细的解决方案。在人员的培训建设，生产组织的搭建，管理机制的建设，系统的开发和定制等方面给予支持。并且在运营管理方面也能给予一定的帮助。比如指标的监控，人员的输出，数据的分析等等。

　　从企业的基本业务活动中，我们梳理出了三大财务的主流程，从定单到收款、采购到付款以及记录到报告。

　　从定单到收款，其中所涉及的财务职能活动包括：资金的收款，应收账款的管理，订单的订立，合同的审批，客户的管理，收入的预测、税费的预测等等。从采购到付款所涉及的财务职能活动是资金的收付、应付账款的管理、定单的订立、合同的审批、成本的预算等等。从记录到报告包括账务的录入、科目的核算、费用的核算、出入库的登记、凭证的管理、票据的审核、报表的审核、报表的披露、合并报表等。根据这些职能模块，我们可以寻找到未来企业外包服务的提供方向，可以从资金、核算、税务报表这四大业务模块来考虑，搭建一个提供完善服务的财务服务中心平台，为客户提供全面的、专业的、快速的综合财务管理服务，为客户的发展提供充足的动力。首先在业务承接方面，通过跟客户的了解，收集客户的需求，对客户的需求进行分析，同时，要定期更新反馈客户的需求，并且不断寻找潜在的客户。通过市场调研等方式，为客户量身定制方案。在生产支持方面，根据客户的需求，进行服务的方案的设计，同时配置好各方面的资源，进行各项目的管理，将业务和人力合理分配。同时提供质量的监控和运营的支持，进行整体运营的规划和日常的运营的分析。

　　企业在实施财务共享模式中，也会遇到很多的风险点。第一，管理的风险。资源如何合理的配置，财务共享的范围如何确定等问题等。第二，质量风险。企业如何加强对外包服务企业的选择和监督，推行财务共享外包的方法的选择等。第三，系统技术的风险，财务共享中心的设立和网络的建立，需要一个完备安全的系统平台。第四，人员的配置。由于采用财务共享外包模式，分支机构的人员变动较大，如果合理有效的配置好人员，提升效率也是一个非常重要的问题。第五，安全性风险。如何确保公司内部敏感数据得到有效的保管，不被泄露或是修改。

　　企业在实施财务共享外包模式时，应该注意的问题有以下几条。第一，根据自身的需求，采取适合自己的方案。要和共享外包中心随时沟通，随时关注流程的准确性和时效性。第二，选择财务共享外包的对象时，需要制定好详细的严密的合约。制定出评判的标准和考核绩效的指标。对于质量把控的标准。第三，保证网络系统传输的安全性和稳定性，采用备用系统，保证数据的安全性。第四，做好员工培训和有效的人员配置，在转型的过程中，妥善处理问题，与员工积极沟通，采取各种渠道，使得人力能得到有效的额配置。第五，加强对共享外包的安全性的控制，规避信息泄露的风险。

　　[2]冯自钦.企业集团财务协同控制研究.北京：经济管理出版社，2012.

　　在中国期刊全文数据库中输入“外包”关键词，相关记录为16388条，输入“服务外包”关键词，相关记录有6908条，而输入“乡村外包”关键词的搜索记录为0条。在Baidu引擎上输入“乡村外包”关键词，搜索记录仅有1～2篇通讯报道。进一步对搜索到的研究文献进行梳理不难发现，当前学者对于“外包与服务外包”的研究视角主要集中在“外包战略、外包决策、外包绩效以及外包的方式”等方面，对于外包风险也有部分涉及MG体育，但是对于“乡村外包即国内外包”的研究目前仍是空白。因此，本文研究后危机时代乡村外包可能对江苏省服务外包产业造成的影响具有一定的意义。尤其在江苏省强调产业转型升级的大背景下，文章的研究有助于推进后危机时代江苏省服务外包产业的跨越式发展，对于促进江苏省服务外包产业低碳发展，增强与美国乡村外包的接包商抗衡，提高江苏省经济发展水平都有重要意义。

　　扎根理论(GroundedTheory)主要由BarneyGlaser、AnselmStrauss两位学者于20世纪60年代共同探索出的一种管理研究方法，是指运用系统化的理论程序，针对某一管理问题或管理现象层层剖析并逐渐归纳出解释理论的隶属定性研究的一种方法[2]。扎根理论注重从研究资料中分析与总结出理论，一般分析程序包括：从研究资料中凝练出概念，对研究资料进行逐级登录；对研究资料和提取的概念进行层层对比，采用系统化的理论程序比较与概念相关的生成性问题；剖析理论性概念，查找与对比各级概念之间的横向与纵向联系；对比性抽样，采用系统化的理论程序对分析资料归类编码；归纳解释理论，最终获取理论解释的厚度、方向度和差异度的逻辑整体性等。对研究资料进行归类编码是运用扎根理论进行研究问题的重要步骤，一般包括三个层级的归类编码：开放性编码、关联性编码和核心性编码。随着扎根理论不断被大家熟知，国外学者对扎根理论的应用研究越来越多，他们从多个角度对扎根理论进行了探索[3,4]，国内也有众多学者纷纷加入到扎根理论研究的行列中来，他们不光进行了理论的探索也进行了应用的研究[5-8]。Glaser、Strauss(1967)两人皆认为自己提出的扎根理论就是由纷繁的资料中经过提炼与总结如何识别与发现理论的一种方法论[2]。Strauss、Corbin(1994)[9]进一步研究指出扎根理论尤其强调研究理论的发展性，理论来源于所搜集的大量研究资料，在运用扎根理论时要注意研究资料与对比分析的不断照应。LayderD(1983)[10]指出扎根理论研究过程包括比较、思考、分析、转化与建立这几个阶段，其中分析阶段注重严密性与逻辑性。在定性研究领域，扎根理论是研究方法的一个重大突破，几乎具有里程碑意义[11]。扎根理论具有较广泛的应用空间，首先被应用于社会学研究领域，之后逐渐被应用于其他领域[12]。

　　本研究采取两轮调查问卷，调研地点为南京与苏州，这两个城市地处长三角经济前沿，而长三角的离岸外包业务较我国其他地区发达，因此调研结果具有一定代表性。调研对象为离岸外包企业，企业均龄为3.5年，第一轮在南京与苏州共计调查问卷120家企业，两地企业数量比例控制为1:1，问卷对象为企业经理与员工比例控制为1:1。第二轮问卷在前期的120家企业中选择30家企业进行深度问卷调查，两地企业数量比例仍控制为1:1，被选企业均龄为5.5年，本轮问卷对象企业负责人比例控制为100%。其中BPO（BusinessProcessOutsourcing，业务流程外包）、ITO（InformationTechnologyOutsourcing，信息技术外包）与KPO（KnowledgeProcessOutsourcing，知识流程外包）的企业比例控制为1:1:1。剔除无效作答与灰色作答问卷，2轮问卷有效率78%以上，调查集中在服务外包产业园。问卷指标服从Likert7点衡量，1～7表示非常不同意～非常同意。初始问卷提请某学院从事BPO、ITO与KPO研究方向的教师进行量表试填，并提请某服务外包研究所专家和离岸外包企业经理进行复检。问卷设计量表参考了Dhanaraj[13]、MooreandBenbasat[14]的研究方法，在量表的信度、内容效度和区别效度方面进行了双轮复合检验，并倾听了专家建议，复检后对问卷内容适当进行调整，使用SPSS15.0软件进行数据录入与分析。Cronbachsα系数均值＞0.775，信度的可靠性与稳定性皆适中。两轮问卷调查中收集了大量研究资料，在经过综合整理与分析对比之后，为了确保调研资料的完整性和确切性，再次对这30家离岸外包企业进行回访，采用深层访谈与参看企业内部资料分析等手段，对比分析前期两轮调研结果，剔除灰色信息后运用扎根理论对研究资料进行归类编码分析，如表1～表3所示。

　　（1）开放性编码开放性编码分析目的是从研究资料中发现凝练的概念类属，并对概念类属施以命名及类属化，最终确定概念类属的属性和维度。通过开放性编码分析最终从研究资料中抽象生成出个60个开放性编码（以部分内容示例），如表1所示。（2）关联性编码关联性编码分析主要目的是查找与构建概念类属之间的关联，以体现研究资料中各个范畴之间的关联度与差异度。通过关联性编码分析最终得到6个关联性编码，如表2所示。（3）核心性编码核心性编码分析的目的是在所有已构建的概念类属中经过系统化的理论程序对比分析后选择一个核心类属，信息逐级收缩被集中到与核心类属相关的编码中。对提取的6个关联性编码结合企业回访与专家会商的原始资料进行不断互动比较，发现“资源体系、经济体系、社会体系”这3个核心范畴可以用来体现其他所有主副范畴（如表3所示）。经过综合分析与对比，得出如下结论：第一，乡村外包模式虽然尚不成熟，但是发展迅速，生命周期虽不好量化预测但不会短；第二，服务经济时代推动了服务外包浪潮，大背景有利于乡村外包模式的发展壮大；第三，出于政策与成本等因素的考虑，美国发包商倾向于乡村外包模式的概率较大；第四，高失业率促使美国政府鼓励企业选择乡村外包模式；第五，江苏省服务外包企业应认识到国际外包市场的严峻以及其他接包国家的兴起，需抱团参与国际接包；第六，政府对服务外包产业进行扶持旨在促进产业转型升级，企业不可过分依赖，重点还在于自身的创新与品牌能力的提升；第七，政府、行业、企业与高校应牵手，实行四方联动，在政策、人才与体制等多方面强化协调，度过金融危机与欧债危机剩下的寒冬；第八，美国不会立即把发包给亚洲的业务全部转变成乡村外包模式发包，将是一个渐进的过程，江苏省企业不提升接包实力，难以在离岸外包业务中胜出。2010年发生在美国的两则案例可以对上述结论进一步佐证。案例一：2010年，美国颁布加强边境安全的法案，规定以后员工人数大于50名的IT服务外包企业，若一半以上为外国籍，则外籍员工人均签证费上涨至少2000美元。法案发起人之一的参议员CharlesSchumer说法案目的是提高美国就业率。案例二：CNN（美国有线年报道了Atlanta一家名叫RuralOutsourcing的企业营业额达400亿美元，同比增长近300%。Hamilton（企业CEO）认为RuralOutsourcing引领了美国服务外包的未来模式。RuralOutsourcing在Arkansas还开设了一家分公司。RuralOutsourcing企业客户包括众多知名企业，例如汽车公司RenaultS.A、保险公司BlueCross、食品公司Seneca等。美国一些专家学者与企业人员对RuralOutsourcing公司研究认为，在美国国内向大企业接包降低了成本与国际市场风险，而且费用不用关注汇率变动，更避免了国际法律纠纷的困扰，在政策上是迎合美国政府鼓励企业发展和提高就业率的举措。

　　如何有效应对乡村外包对江苏省服务外包产业造成的可能性影响，这是离岸外包企业必须思考的问题。本文研究认为在宏观环境上我们无法改变双重危机的大趋势，也无法左右国际服务外包市场大环境，但可以在中观环境（政府、行业与社会）与微观环境（企业）上通过构建服务外包竞争力体系来有效应对乡村外包模式的可能性冲击。服务外包竞争力体系共设3级指标体系，1级指标体系设3个考量指标；包括资源体系、经济体系与社会体系；2级指标体系设6个考量指标，包括人力资源、设施资源、经济投入、经济产出、政策环境与安全环境；3级指标体系设12个考量指标，在提高服务外包从业人员数量方面加大招聘力度，提高服务外包从业人员薪酬待遇，建立具有吸引力的薪酬体系；在提升服务外包从业人员质量方面，服务外包企业可以与高校合作，在高校开设定向班，培养适合企业需求的服务外包专业高素质人才；在科学规划服务外包产业园方面，由政府主管部门牵头，在行业协会支持下，组织专家力量，研究制定具有战略意义的科学方案；鼓励与支持服务外包企业积极获取国际服务外包认证方面，包括开发能力成熟度模型认证(CMM)；开发能力成熟度模型集成认证(CMMI)；人力资源成熟度模型认证(PCMM)；IT服务安全管理认证(ISO20000)；信息安全认证(ISO27001/BS7799)；服务提供商环境安全认证(SAS70)等六类国际资质认证；另外还要加大政府对服务外包企业的资金扶持，加大服务外包企业在业务上的资金投入，提高离岸外包合同额与执行额，加大政府对服务外包企业政策支撑与引导，发挥服务外包行业协会的协调与监督作用，建立服务外包知识产权保护机制与加强服务外包信息安全管理力度等。具体如图1所示。江苏省服务外包企业在政府、行业与其他社会组织的引导MG体育、扶持、协调与监督下，按照服务外包竞争力体系图的各级考量指标提升自身核心竞争力，不断增强企业的创新能力与品牌能力，就有足够的实力与美国的乡村外包接包商抗衡，在国际服务外包市场竞争中也可领先于亚洲其他国家的接包商。

　　文章通过对120家离岸外包企业进行调查问卷，借助扎根理论研究了乡村外包模式对江苏省服务外包产业的可能性影响，经过开放性编码、关联性编码与核心性编码分析总结出8个结论，并构建了有效应对乡村外包冲击的竞争力体系。研究结果表明，乡村外包模式降低了美国接发包企业的成本、国际市场风险、汇率风险、国际法律纠纷风险等，也符合美国政府刺激经济复苏、呼吁提高就业率的号召。随着美国贸易保护主义的抬头，乡村外包模式的发展速度可能比我们预期的更快。拿2012年的一个贸易保护主义的案例加以佐证。伦敦奥运会的美国代表团官方制服全是中国制造（我国大杨集团接包生产），美国众议院部分议员反对中国制造，不仅赞成焚烧该批服装，而且力挺美国制造，白宫发言人回应将来奥运会美国官方制服采用美国制造。迫于政治舆论压力，服装赞助企业RalphLauren宣称2014年冬奥会美国官方制服全部美国制造，且全由美国国内企业生产。该案例深刻地揭示了国际服务外包市场竞争的严峻性。因此，江苏省服务外包企业应积极推进产业转型升级，变“中国制造”为“中国创造”。第一，服务外包企业应减少无技术含量的低端接包业务，进军高技术高附加值的接包领域；第二，服务外包企业应增强品牌外包意识，提升品牌外包理念，打造属于自己的品牌外包；第三，在贸易保护主义喧嚣尘土的今天，服务外包企业可以考虑与美国的乡村外包商合作接包，淡化政治色彩，实现双赢；第四，服务外包企业还要学会利用国际法律武器积极维权，结成企业联盟抱团抗衡贸易保护主义现象。最后需要提出的是，文章仅从乡村外包模式对江苏省服务外包产业可能性影响的角度做了扎根理论的定性研究，缺乏业务数据的定量分析，数据的不全面可能导致研究的代表性存在一定不足，因此结论的正确性还有待以后企业发展的进一步检验。基于以下三个原因：一是因为乡村外包规模目前不大，采用乡村外包模式接包的企业不多，很多数据存在灰色性，难以被有效调查与统计；二是因为目前没有从事乡村外包研究方向的专家学者，也没有乡村外包研究文献可以研读与参考；三是因为应对乡村外包的竞争力指标体系设计不够全面，考量指标设计妥否还存在一定商榷。以上都是文章后继研究需要改进和完善的方向。

　　虽然中国IT外包服务市场一直高速增长，但截至目前，IT外包服务的用户群还相当狭小，同时缺少像发达国家那样动辄数亿、数十亿美元的大单。就IT外包服务的内容和服务方式而言，还主要局限于基础架构层面的网络基础设施和桌面设备的支持与维护，高技术含量、高附加值的应用系统外包和业务流程外包服务的市场规模还比较小。未来几年，中国IT外包服务市场要在量的扩张的同时实现质的提升，还面临很多障碍。

　　据赛迪顾问的市场调查数据显示，2002年中国IT外包服务市场整体规模已达到33.5亿元人民币，同比增长率达到18.4％。进入2003年，虽第二季度受到SARS疫情的负面影响，但前三季度中国IT外包服务市场整体规模仍达到28.5亿元人民币，显示出旺盛的增长态势（2000～2003年中国IT外包服务市场规模如图1所示）。

　　赛迪顾问依托自身对中国IT服务市场多年来跟踪研究的深厚积淀，在与诸多IT外包服务商和业界专家广泛沟通的基础上，逐步建立并完善了对IT外包服务的定义和分类。按照赛迪顾问的界定，IT外包服务是指企业战略性选择外部专业技术和服务资源，以替代内部部门和人员来承担企业IT系统或系统之上的业务流程的运营、维护和支持的IT服务。IT外包服务包括IT系统外包服务和业务流程外包服务两大类。IT系统外包(IT System Outsourcing)是指企业将自己的整体IT系统或部分IT系统委托给专业服务公司，由其按照服务水平协定的要求管理、运营、维护被委托的IT系统的服务过程。按照被委托的系统的不同层次，IT系统外包又可以分为IT基础架构外包(IT Infrastructure Outsourcing)和应用系统外包(Application System Outsourcing)。业务流程外包(Business Process Outsourcing, BPO)是指企业将自己基于IT技术之上的业务系统委托给专业服务公司，由其按照服务水平协定的要求进行管理、运营和维护，其中包括客户管理外包、人力资源外包、财务流程外包等。

　　基于上述的界定与分类，目前中国IT外包服务市场中，占主导地位的是IT系统外包服务，而在发达国家已成为主流的业务流程外包服务所占的份额还比较低。在IT系统外包服务中，占绝大部分的又是桌面系统维护、主机托管等IT基础架构外包服务，技术门槛和利润比较高的应用系统外包服务所占的份额还很小（2002～2003年前三季度中国IT外包服务市场细分产品结构如图2所示）。但最近几年来，随着信息化的推进和企业IT应用的逐步深入，业务流程外包服务和应用系统外包服务一直保持着高于IT基础架构外包的增长率，成为整个IT外包服务市场发展的热点和中外IT服务商关注的焦点。

　　未来几年，中国IT外包服务市场将会继续保持高速增长的发展态势。赛迪顾问预测，到2007年，中国IT外包服务市场的整体规模将达到124.9亿元（如图3所示）。

　　首先，随着中国信息化进程的纵深发展，IT应用将更加广泛，企业的IT系统将日趋复杂多样，系统更新、升级的速度也会越来越快。这使得很多企业，特别是中小企业难以配备拥有维护企业自身IT系统运营和维护所需要全部技能的IT人才。而且，由于单个企业自身IT应用系统的狭隘性，使这些企业难以留住高素质的IT人才。面对这样的困境，选择采购市场中成熟的IT外包服务便成了这类企业最现实的选择。借助IT外包服务商的专业服务能力，企业有望实现更好的成本控制，将最新的IT技术应用到企业的IT系统中，实现IT系统和自身业务的无缝连接。可见，日趋普遍而重要的IT应用与中小企业自身IT资源、能力之间的巨大差异，为中国IT外包服务市场的发展提供了广阔的空间。特别是证券、基金、保险、城市商业银行等中小金融机构、中小型制造企业、流通企业和政府部门，都将会成为外包服务的重要用户。

　　与此同时，核心能力日渐成为企业关注的焦点，将有限的资源集中于组织的核心业务，而把作为后台支撑的IT系统外包，在发达国家已成为企业的共识。对于国有银行、电信运营商等大型企业而言，虽然他们具备独立运营和维护自身IT系统的能力，但直面后WTO时代全球竞争的挑战，也需要通过引入先进的IT外包服务来进一步改善业务流程，提高市场竞争能力。对于这些大型企业而言，IT外包服务需求的重点将从目前基础架构层面的网络维护和桌面端软硬件升级维护等转向应用系统外包和业务流程外包，从而推动中国IT外包服务市场向技术含量更高的层面发展。

　　此。